思念食品王鹏：创业20年的6条管理心得

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后来确实招来了一个合适的人才，他是国营企业中主管技术的副总，懂得工业化生产，形成标准产品，但特别有个性，他来是要当总经理的，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就直接为他买了一个工厂，让他来当这个厂的总经理。

现在回想这件事感觉做对了，因为本身就是不一样的产品，原有企业制定的规则不一定适合这个新的产品体系，需要重新去设计，所以这是件好事。这个工厂又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。

这两个人和两个产品都让思念迅速在行业里立了足，并迅速冲上行业前十，只用了七八年的时间就做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人、两个核心产品的带动，很难实现这样的快速成长。

我想表达的一个观点是，初创期或者在企业特别关键时期，认准了某一个关键目标或者关键业务能带动你的成长或者解决问题的时候，千万不能被某些条件或规则所限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。

1.3 组织要简单，管理不超过三级

因为企业发展快，人手不够用，思念当时没有完善的组织设计和流程。我们当时的策略是，只要业务缺人了就到人才市场去招工，所以思念的业务员从20岁到50岁各个年龄段的都有，完全没有任何限制。

刚毕业的大学生培训一天，讲一讲产品，销售价格，如何找客户，就可以跟着老师傅去找客户了；50岁的员工虽然年龄有点大，但很喜欢销售，出去就能带回来货款，也都留下来了。因为企业的发展速度太快，所以组织是很随意的。

我们当时的销售管理只看两点：第一、货能出得去，钱能收得回；第二、销售层级只有三级。

因为快消品的销售给经销商带去了很大收入，而工资不过2千元左右的员工们，管着一年上百万的费用，这其实存在着很大的风险。

而且当时的组织规则也比较少，好在我们的组织文化建设还不错，大家在一种非常信任的环境之下工作。因为前期没有很高的要求，所以员工都是以普通人为主，大家对企业的快速发展还是比较认可的。充分信任他们，授权给他们，他们反而不需要那么多规则，也能做好很多事情。

组织要为目标服务，目标必须简单清晰。关键人物要强悍，组织选人也是为目标服务，永远盯着目标这一件事情，组织盯着目标，人盯着目标，组织形式无需复杂。

思念虽然也有财务管理、人力资源管理等部门，但在流程设置、制定管理规范时并不精细。 企业在快速增长的时候效率最关键，所以管理不超三级，流程不过四步，简单灵活才是围绕目标最重要的原则。

很快，思念就达到了将近20亿元的营收。恰逢海外上市的势头正盛，我们也抓住时机2006年在新加坡上市，市值达到60亿，市盈率也有30~40倍。上市让公司上下都非常振奋，也收获了不少外界的掌声。

但我们自己也知道，思念在组织管理上有很多欠缺的地方，所以我去上了长江商学院和中欧商学院，学到了很多知识，也验证了初期的一些管理措施。

并且上市之后，圈子也不同了，我们开始接触基金、风投、券商、还有一些大企业。此时带来的问题是什么呢？就是总觉得他们什么都比思念好。举个最简单的例子，很多公司开会用PPT，但我们那个时候才刚刚用上打印纸，你想想这中间的差距。

2.1 上市就要有个上市公司的样子

在企业渡过初创阶段，上市后就进入了另外一个发展轨道，企业的核心目标自然也会发生变化：

首先，要像个上市公司了，管理一定要规范化、科学化。毕竟在海外上市，面对股东、投行要树立崭新的公众形象。其次，从组织形式上，要健全机构，管理分层级，梳理流程并固化。

为此，我们专门请了在全球排名前列的咨询公司做顾问，先固化流程，梳理组织，做了几版组织架构图。

因为目标变了，所以思念在选人用人上的标准也做了一些改变：要履历丰富好看，有大公司经验的人才。因为原来的团队层次不高，即便之前引进的那两个高管，也都是过于侧重于产品，不大侧重于管理。

2.2 空降高管成主角，原有团队靠边站

当我们在感觉到差距后，就有了向大公司学习的欲望。我还记得，当时去参观了可口可乐郑州装瓶厂后，大家都深有感触，人家的车间实行6S管理，制度要上墙，这些都值得我们学习，所以回来后思念就从用人开始改变了。

我们先从可口可乐、雀巢这些大公司找人，一招一大批，并且招人尺度很大。这些具有美国企业管理经验的人员进入公司后，确实体现了厉害之处。当一个企业在经历了长时间的野蛮生长之后，还是需要科学、规范的管理。

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