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您如何评价石油国有企业的改革成效？
傅成玉：
对当时的国企来说，改革就要减轻负担，卸掉包袱，其中一项就是“减员增效”。一个重要原因是一些资产不能产生效益，成了所谓的“坏资产”。这样一来和它“绑”在一起的人就可能失去工作机会。但我认为，国有企业没有“坏资产”，只有没用好的资产。改革的思路必须立足把全部资产搞活。资产活了，跟资产“绑”在一起的人就有出路了。
人为什么会变成负担？为什么装备、设备能变成“坏资产”？既然它是“坏资产”了，投资决策是谁决定，谁管理的？都是各级领导干部，但要裁人时却裁的是工人，这个思路错了，要反过来。改革的目的不是为了裁人，而是要更好地发展人。
我们提出四个理念，第一，员工是企业的宝贵财富，不是“包袱”；第二,员工是企业改革的主体，不是被改革对象；第三，改革的成本不能仅让员工来承担；第四，改革的成果要全体员工共享。要站在党和国家的高度上看待企业改革，企业把人都裁没了，即便发展了意义也不大。人发展起来了，能有更多的创造性，企业会发展得更好，更有持续性。
我到了中石化后，首先就是推动改变观念，不要为了裁员而搞改革。后来我们进行改组，打破“地方局”，把各个局里的“同类项”合并重组，成立跨地区专业公司，只用了三年时间就完成了内部改革。改革成功的标志之一就是“大部分存续企业要上市”，不仅解决了存续企业怎么活的问题，还解决了这40万存续员工的发展问题。
企业改革的最终目的是通过发展人来实现企业的发展。如果指望裁员来见效，就不算好干部。所以我们当时提出，“一个不下岗，一个不待业，一个不买断”“工资不受影响，工作不受影响，待遇不受影响”，目的是为稳定工人；后来加了一条“级别不受影响，工资不受影响，待遇不受影响”，用来稳定干部队伍。企业内部的体制机制改革更大的阻力来自于各级领导干部，我们当时的处级干部就有上万人 ，所以要让这部分干部稳定。我们实现了“无声无息搞改革，扎扎实实搞重组”，三年后，专业公司都上市了。
只是改革机制我们当年就降本20亿元，这相当于增加了20亿元利润。所以国企改革不是没出路，而是要换方法，我特别想说，企业内部体制机制改革不能由上级来操作，上级最重要的是指方向。
我在中石化更有感触的是，学习西方管理要非常谨慎绝不能简单“照搬西方”，毕竟文化和历史不同。
孙贤胜：
您对油气行业国有企业的下一步改革或者是体制机制创新，有哪些建议？
傅成玉：
要把国企改革放在党和国家的事业大局，放在整个经济社会的发展全局来考量。这需要研究，在国家经济社会全局当中，为什么要国企？要让国企解决什么问题？国企能解决的，一定是民企解决不了或者解决不好的领域，国企的改革发展还要给民企创造发展机会。
现在的国企改革一方面是要将同质国企进行合并，充分发挥资源效率。过去我们推动一个行业整体上市，无论是电信、发电，还是石油行业，以此把国企的市场化机制建立起来了。同质竞争在那个时期是必要的，但在市场机制形成后，其负面效应就开始放大了，造成了资源浪费。后来很多大公司合并同类项，这是非常好的做法；另一方面，我们要非常清楚，要把改革和提升管理水平分开。没有体制机制改革的“合并同类项”只是提升管理水平、提高资源利用效率，而真正的改革是要触动体制机制，如果重组后的企业仍在原有机制下运行，因为重组产生的效率也会逐渐被旧机制消耗掉。
