正文
03 华为研发的重要背景是危机概念
郑渝生 长江商学院教授
学习参观华为后，我们说华为的研发很重要，其实
研发一个很重要的背景是企业的长期观念，就是所谓的危机概念。
我在好的时候，就已想到前面可能有危机，所以会继续把钱投进去，而不是很快把钱拿到家里去，或者为自己谋福利。他首先想到的是企业，对企业负责，所以在做研发时，想到的是他为这个企业过冬备粮草，所以是价值观在引导他注重研发。
价值观一直贯穿在任正非和华为的所有东西里，我们来学习往往把华为的很多东西变成一个个可以学的方法，这些其实是学不到的，因为是它的价值观贯穿在整个事情里。
所谓的价值观就是把企业做好后，他可以为员工创造价值、为客户创造价值、为社会创造价值，把这三个价值创造好了，最后为股东创造价值是结果。
你首先为客户创造价值，你要为客户创造价值，要把员工的才能发挥出来，所以你要为员工创造价值，这是一个正循环。
04 华为奇迹背后有四大驱动力
韩向东 华为二期学员
通信设备行业是一个强手如林的高科技行业，技术密集，人才密集，资本密集。华为作为起步最晚的公司能够突破重围，笑傲江湖，靠的是什么呢？最主要的是华为非常好地把握了通信设备行业的产业特点，摸索、形成了一整套符合行业发展要求的商业模式，在这一模式中真正实现了
客户驱动、技术驱动、人才驱动、文化驱动四位一体的管理体系，
这是华为能够取得现在成就的关键因素。
技术驱动
是华为面临通信和IT技术发展日新月异的技术环境下必须建立的支撑华为发展的关键因素。高科技行业的成功企业没有不重视技术和研发的，持续地在技术方面投入，并且能够准确把握技术发展方向，是高科技企业成功的必要条件。
或许跟任正非早期的深厚技术背景有关，在当年绝大多数企业还沉浸在靠贸易赚快钱的阶段，华为就把利润的相当比例投入到产品开发中，并一直坚持下来，持续大力度进行研发投入，而且把握住对关键几次技术升级的方向，形成了现在产品领先、技术领先的行业地位，同时还形成了成熟研发管理体系和强大的研发人员队伍。
人
才的获得和管理是高科技企业的重要问题。
同时高科技企业精英群集、知识分子扎堆，如何能通过流程和规范提升团队合作效率，同时又能有效发挥每个个体的积极性、能动性，是每个高科技公司管理者的重要任务。
05 力排众议，给钱鼓励团队悄悄干
陈德胜 华为高管
1993年，华为的CC08机研制成功。CC08机真正诞生了以后，才表示华为拥有了自己核心一点的知识产权。当年华为还成立了一个兰博公司，成立的时候，内部的争议非常大，因为公司在1993年，规模还比较小，当时要拿出将近3000万人民币到美国投资建这个公司，而这个公司没有具体的业务，后来变成华为研发副总监以上的干部分批次的在那里待上半年，让他们接受最新的创新的东西。因为任总曾经说过，也许在美国硅谷的一个很不起眼的咖啡馆里，两个很不起眼的工程师闲聊天，他们谈的东西可能就是未来五到十年通信业发展的卖点，所以华为要去捕捉这些点。
当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，
一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干
。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。
06 持续大规模投入，缩短与对手差距
陈培根 华为公司总裁办高级顾问
开拓国际市场的最大问题是华为
