正文
从生鲜电商的角度来讲，在传统的B2C配送下，冷链物流的成本高居不下，一个订单送到用户手上需要三四十元。倘若将这个成本拆解成两部分，就是“冷链+物流”。同样的物流成本，江浙沪包邮成本只要5元，意味着其中的冷链成本为30元。
我们2小时达的前置供应链，通过将冷库修到能覆盖社区3公里的区域，在整个价值链中去掉了冰袋、保温箱等不能重复利用、无法摊销的成本，大幅降低了冷链成本，略微提高了一点物流成本，让总成本得到大幅下降。从某种角度上很像Amazon的理念，用一定的固定成本大幅度打掉可变成本，形成最终总成本的优势。
这样做的实际结果，物流成本缩减到一般生鲜电商的三分之一以内。
亿邦动力网：凭借这种前置供应链，或者说前置仓的模式，每日优鲜在北京地区已经可以做到收支平衡，甚至有一点微利了？
☞ 徐正：
过去较长的一段时间内，我们聚焦在北京。至今为止我们应该是业界唯一一家在单一地区实现规模化盈利的生鲜电商。
亿邦动力网：规模化是指订单量吗？
☞ 徐正：
对，规模化是指在一定的时间、足够的体量下能够整体盈利。
亿邦动力网：刚才指的是日销的平均值，在北京的所有微仓里面，有些仓会比较好，有些仓周转慢，周边覆盖的人群少一点？
☞ 徐正：
总体来看，头部和尾部的订单还是比较平均的。因为我们在基础网络规划上，有一个原则是超过500订单以后，会在旁边开第二个仓，随着订单的持续增长，仓的密度也会持续增长。我们配送时间能够做到2小时内，和7-11在全球坚持的“密集开店”原则异曲同工。
亿邦动力网：你刚才讲这部分实际上把成本固定住了，不过现在房价一直在涨，怎么消化这部分成本？
☞ 徐正：
房价整体在涨，但总有卖的不好的房子。物业也是一样，总是有位置很差、租不出去的，或者过度城市化、商业化的物业，叫做闲置物业，所以基本上成本很低。
从整个城市化规划的角度来看，每个社群都会存在“偏僻物业”，这些就是我们的选择。
75元黄金客单价
精选的逻辑和轻库存的设置
亿邦动力网：每日优鲜的客单价和B2C模式比相差多少？
☞ 徐正：
B2C模式是我们的2倍多，这意味着它要把客单价做到很高，高到超出用户正常购买行为习惯，但这样会导致客户购买频次低、黏性差。
亿邦动力网：目前，每日优鲜客单价大概是多少？
☞ 徐正：
根据大量用户线下购物的数据沉淀的结果分析，生鲜电商的黄金客单价应该在50-100元之间。低于50元的生鲜电商算不过账、赚不了钱；高过100元，其用户的购买频次上不来，黏性差。
而我们正好位于黄金价格带的黄金价格点，75元。
亿邦动力网：怎么能做到75元的客单价？
☞ 徐正：
真正影响客单价的因素，应该是商品结构和解决方案。包邮政策的门槛设在39元，是平均客单价的一半左右，只是为了在早期能够专注于核心客户。站在用户的角度考虑，把每件商品规格做小一点，则其在七八十元的客单价下可以有更多搭配和选择，完成多样性的诉求。
亿邦动力网：不过一单里面提供的商品组合更多，反向也要求SKU的数量、库存的深度不会像其他的生鲜电商那么深？
☞ 徐正：
从零售的角度讲，商品结构本质上是为满足用户需求的解决方案，SKU多不代表解决方案的能力强，只是其解决方案的可能性变强。
我们商品的结构策略可概括为“全品类精选”：
第一，从水果，一直到食材，我们可以通过全品类覆盖用户，从家庭的角度满足一站式的品类诉求。
第二，每一个品类下提供精选。精选的背后符合零售业的发展趋势，特别是消费升级潮流下的发展趋势。
亿邦动力网：若减少商品的SKU，则可能会提高周转效率，或者降低库存的积压，有这方面的因素吗？
☞ 徐正：
事物的配合分两种：一种是天然和谐的配合，即在用户又快又好的诉求下，刚好出现了这样的方式；一种是人为的把商品策略和物流方案做耦合，很大程度上会违背用户的选择。
消费升级中的用户，典型的特点是时间比金钱更宝贵，精神比物质更重要，在其高频购买的生鲜产品上并不需要过多选择，这是我们在做所有产品逻辑，以及定义所有业务策略时的一个基本的认知。
我们认为围绕用户又快又好的消费升级需求，全品类精选和前置供应链的策略是很天然、和谐的配合。
前置供应链模式建立的壁垒
谁可破？
亿邦动力网：回归到开始谈到的趋势。可能很多生鲜电商从前两年就看到了这个趋势，但迄今为止这个趋势发生了很大的变化，和大家预想的都不太一样。是你比他们更专业、更懂生鲜这个行业，还是说他们之前走的路线是错的？
☞ 徐正：
其实我们看到的这些趋势是基于一些商业的尝试，讲起来大家都认同也明白的简单道理，而商业世界存在的公理就是做客户价值大于成本的事。
从商品环节来看，SKU变多不仅没有增加价值，反倒可能会减少价值。当商品变多，变成长尾，库存增长天数变长时，生鲜的供给成本就迅速上升，出现成本和价值的倒挂现象。
物流链路的“前置供应链”，其意味着要在用户周围建很多很多的冷库。从物流的角度来看，前置仓一定会提高成本，但是如果认为冷链物流的成本主体是“冷链”，而不是“物流”的时候，若它能够大幅度降低冷链成本，那就会大幅度降低冷链物流成本。
在运营方式上，有些品类适合社交，有些则不适合。如生鲜这种典型的大众、高频、刚需、低价、轻决策的品类，特别适合在社交场景中触达，所以用社交的方式可以大幅度降低总交易的成本。
我们在运营环节、物流环节、商品环节，深刻的认识到生鲜这个品类，很多过来人做不好的原因有两点：一是时机不对；二是模式不对，而模式不对的核心是简单的复用了其他品类的习惯性思维和做法。
亿邦动力网：若有人发现每日优鲜模式不错，进而效仿，那么前置供应链能够形成竞争壁垒吗？
☞ 徐正：
首先要对“门槛”这个词有一个理解，进门容易，过门槛则需要能力。前置供应链都能建，但建完前置供应链以后，才是竞争的开始。每个团队背后一体化的运营能力，其商业模式端到端设计的耦合，是串联在一起的。所以，起码在一年内，中国很难找到能够做到前置生鲜供应链的。
亿邦动力网：是不是可以认为，生鲜电商这笔生意，真正要算好的就是一笔物流的账？
☞ 徐正：
按照我们的构想，以前置供应链为基础，形成一定的规模优势之后，应该反向上游成为一个优质农产品品牌孵化器，届时，如视频拼到后面会拼内容一样，作为生鲜电商拼到最后还是拼“第一公里”和货源。
生鲜电商的整个发展过程可能会从“最后一公里”开始入手，以此为基础，不同阶段，以不同的方式向上改造，最后拼到“第一公里”。不同阶段有不同的比拼的要点，只不过在2017年，前端竞争驱动性更强。
