正文
。虽然市场信息可以通过消费者调查获得，但却不能准确地预测技术未来的发展方向。因此，我们对产品定义给予非常大的关注，在很早以前就成立了专门进行产品定义的部门。
2003年创维就提出数字单芯片一体电视概念，但直到几年后才推出批量产品。当时芯片供应商觉得时机不够成熟，担心产品开发出来之后形成不了市场，而前期的投入又太大，后来花了很多时间和精力进行沟通、分析，终于说服了他们。单芯片一体电视涉及很多实验方案，它要在单芯片里集成很多功能，要购买IT软件，购买许可证，工作量非常大。不仅仅是创维和上游芯片厂商参与其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以彻底的产品主义超出了企业自身的界限，只有让技术相关方共同参与才能实现
。
创维认为，彻底的产品主义与建立品牌有着紧密联系
。过去，中国靠制造获得了生存和发展的机会，但现在仅靠简单的制造就会面临很大的压力，成本会越来越高，如果不做品牌，企业的生存就会有问题。产品是品牌的最佳载体，能够为品牌加分，广告宣传等仅仅是锦上添花。彩电行业的竞争太激烈，没有太大的利润空间支撑企业大量投放广告，更何况广告效果很难评估。一般而言，差异化不大的产品需要靠广告来推动，例如纯净水;而差异性很大的产品，比如彩电，就必须靠产品进行推动。产品做到极致就不需要推广。在这一方面做得最成功的是苹果，iPhone、iPad几乎不用做广告，每个人都在帮它做免费宣传，所以
品牌形象一定要建立在好产品的基础上
。
关于彻底的产品主义，可以理解为，开发产品要做到以下四个彻底结合：
一是彻底结合员工
。要将产品理念贯彻到全体员工头脑中，扎根在产品的定义和研发过程中。不能把彻底的产品主义当作口号。
二是彻底结合技术
。要让所有技术相关方参与进来，才能做到技术领先一步，产品领先半步。产品技术创新不能闭门造车。
三是彻底结合市场
。要让新技术都成为市场的标配，成为市场的引领。技术开发不能简单跟风复制。
四是彻底结合品牌
。产品做到极致就不需要推广，好的品牌形象一定是建立在好产品的基础上。树立品牌不能避实就虚。
在企业成长的不同阶段，创维是如何执行彻底的产品主义呢？我们可以透过创维的成长历程去感知。
在研究华为、美的等中国领先企业的经验基础上，华夏基石将企业成长划分为创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期和重构成长期。
纵观创维30年发展历程，大致可以分为以下几个阶段：
1988-1994年，创业期。这一阶段处于艰难摸索，寻找进入彩电市场机会的阶段，通过守正出奇的办法成功进入彩电行业。
1995-2000年，机会成长期。突破技术障碍和生产准入限制后，实现规模化生产，创维开启以产品主义制胜的上升阶段。
2001-2009年，系统成长期。进入资本市场后，创维开始业务扩张，以彻底的产品主义，持续技术创新，占领高端市场，冲上行业龙头地位。
2010-2018年，分蘖成长期。核心产业做强后，创维开始依托产技术领先优势，实施纵向一体化战略，扩张全球版图和品牌影响力。
2019-，重构成长期。在创维30周年庆典上，黄宏生宣布，创维要从中国的彩电大王做到世界的彩电大王，创维要重构产业生态链，成为智能家电产业生态的组织者。
创业出师不利，守正出奇做彩电
20世纪90年代之前，中国的电视都是靠国外进口。据黄宏生回忆，当时日本画王29吋彩电卖1万5千元，而当时他的月工资只有28元，这让他非常感慨，从此有了一个梦想，就是要用国产电视替代进口电视。
1988-1994年是创维的创业期，正处在中国步入社会主义市场经济阶段，人民的生活水平不断提高。对于刚刚起步的彩电行业，市场需求潜力非常大，只要能生产出电视就能赚钱。
但是彩电行业门槛很高，一是要拥有技术，才能设计出产品；二是要有国家颁发的生产许可证，才能制造电视机。这在当时，对于民营企业是非常困难的。正如创维创始人黄宏生所说：“民营企业是野生的，要生存下来很艰苦，要发展最终还要靠我们自己。”
创维创业期成长守正出奇的5个关键事件：
1
．从做贸易到做制造，创业初期遭遇挫折。
1988年创业初期，黄宏生先是做电子产品进出口贸易，接着成立遥控器生产厂，进入与电视相关的行业，有了一些原始积累，但是先后都遭受挫折。
虽然第一次尝试制造产品没有成功，但是让黄宏生认识到产品技术的重要性。
2.
进军彩电行业，首战失利陷入绝境。
无线电专业出身的黄宏生，凭着对彩电市场巨大潜力的信心，于1989年贷款500万正式进军彩电行业。他聘请技术团队设计电视机产品，准备进入欧洲市场，结果交付的产品不符合欧美的标准，无法出口，公司很快债台高筑、陷入绝境。
这是黄宏生人生遭遇的第一次重大危机。这次危机让黄宏领悟到，如果要突破技术瓶颈，要先突破人才的瓶颈。
3.
洞悉行业机会，人才牵引突破技术瓶颈。
1991年迅科集团(香港最大的彩电企业之一)由于内部纷争被拍卖，创维因为实力小没有资格参与竞标。虽然迅科集团花落他家，但是创维却成这次拍卖最大的赢家。因为黄宏生敏锐地利用迅科人心浮动的机会，拿出15%股权，导入利润分享机制，成功猎到迅科30名技术骨干。仅用9个多月时间，技术团队开发出中国第一台国际路线新型彩电，在德国电子展上，一举获得2万台大单，从此创维绝境逢生。
别人买迅科公司，黄宏生买迅科的人才。这是“守正出奇”中的“奇”。
通过引进优秀人才，研究领先的技术，开发市场标配的产品，为用户创造价值，这就是产品主义。创维从总结第一个成功经验开始就确立了产品主义经营理念。
4.
凭借实力和执着，成为首家获得电视生产许可证的民企。
1993年创维凭借技术实力和海外市场经验，更是凭着黄宏生的执着，力尽艰辛，终于说服国家发改委同意颁发电视生产许可证，成为国内首家拿到许可证的民营企业。1993年创维与国资联姻，成立深圳创维—RGB电子公司，从而迈开产品规模化生产的步伐，开启彩电大王梦的征程。
在国企的天下，作为民营企业，创维想方设法获得参与市场竞争获得合法身份，这就是“守正出奇”中的“正”。
5.
从贴牌生产到自主品牌营销，农村包围城市首战告捷。
1994年创维创立自主品牌，开发出一款主打强大音效的“霹雳神”彩电。当这款产品放到农村小卖部时，其洪亮震撼的音效很快征服了人心，成为走俏货。创维以农村市场包围城市的品牌营销战略，首战告捷。
创维在创业期的成长经验，总结起来有3个硬核：
第一，大市场造就大企业。
黄宏生经历创业早期产品和模式试错的艰苦探索之后，坚定地进军彩电领域，这在当时是门槛很高和市场需求潜力巨大的行业，为创维解决了长远发展的道路问题，创维逐步成长为行业巨头的大门从此打开了。
第二，人才和机制牵引技术创新。
没有优秀的人才解决不了技术瓶颈，没有内在驱动的机制也解决不了人才引进的问题。创维在解决了这两个问题后，产品技术创新的局面打开了，业务发展问题也就解决了。
第三，产品主义创造用户需求。
因为产品的技术标准不符合国际标准，导致无法出口，让创维电视产品一出生就被扼杀在摇篮，这次血的教训，深深教育了黄宏生。因此在进军国内农村市场时，创维做足了准备，在产品差异化方面满足了用户需求，实现了市场目标。可见，产品主义是创维的基因。当然这个阶段还不是彻底的产品主义。
由于坚持产品主义，创维在创业期渡过了难关，并且在中国彩电行业初露锋芒。如果没有当初对产品标准合规化、产品性能差异化等产品理念的追求，创维很难在国有彩电品牌控制的天下生存。
