To B or not to B | 对中国SaaS的一点思考

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当信息噪音大时，如何输入有效信息让产品研发听到最靠谱的声音，显得至关重要，因为 SaaS业务推倒重来成本太高。

此时，客户的付费意愿最能说明产品的价值，收费其实是筛选客户的方式之一。让有价值的信息高效进入产品研发的视线，客户付费之后越用越会发现问题，所以，早期产品其实是客户推着往前走。

我们曾想着，把汇联易做成一个让员工都说好的报销APP。功能很简单，只要给发票拍张照片或者拉取微信里的电子发票，提交后第二天就能把报销款拿到了；老板要是没看到，还能微信里提醒批复；出差的机票酒店，公司直接付掉，免去个人垫资……

而产品的发展速度，在市场需求下推着往前跑，我们逐渐又增加了消费场景对接、发票验真查重、预算标准管控、批量自动化审核、对公业务管理等模块化功能。这些功能从定制化到标准化的实现过程里，经历了一坑又一坑。但打磨产品就是死磕自己，既然选择了这个赛道，就不能浅尝辄止，而要足够深入且聚焦行业。

当SaaS产品能帮助客户达成业务目标，说明SaaS产生了业务价值。业务价值越高，用户弃用的可能性就越低。有统计数据表明：未达使用预期的软件，在上线后一年内，有近67%的客户会弃用。

幸运的是，汇联易所处的费控管理赛道，目前看来产品价值高，标准化程度中等，系统的耦合性高，可以满足一定的个性化需求，很大程度上提高了产品的替换的成本。

另一方面，SaaS公司的增长有两个非常重要的指标，客户增长和收入增长。按照SaaS的盈利模式，二者的关系是：收入=新客收入+留存收入-流失收入。对于订阅业务来说，NDR（Net Dollar Retention净收入留存率）是增长的核心，美国SaaS高增长的秘密也在于此。

在美国SaaS行业，NDR超过130%才能称为优秀。Zoom的NDR就是130%，假如Zoom去年营收1个亿，今年即使一个新客也不做，还能收入1.3个亿。

我们以前做一个项目，投入三五个人力，一年200万收入，项目完结了，收入就没有了，但每增加一个项目，投入的成本都会呈线性扩张。而SaaS是年费续费制，只要产品能够满足客户的痛点，满足客户的特定需求，并通过固定渠道持续输送客户，盈利模式是稳健且持续的。

既然我们做的是SaaS产品，自然要放弃传统ERP项目制的方式，需要单独维护的是传统ToB服务的做法，短期可以解决生存问题，长期来看高昂的开发成本无法支撑，最关键的点是，无法有效沉淀出一套产品。

SaaS并不是一种短平快的业务，它有很长的铺垫过程，前期需要投入成本打磨产品，以满足用户价值，再依靠续费获取商业价值。

在此过程中，SaaS首先得找到目标客户，不能因订单的诱惑而通卖全球，“为所有客户开发产品，吃掉整个市场”。要知道通用产品普遍不深刻，而深刻的产品用户离不开。我们在考虑做什么的时候，一定要清楚“不做什么比做什么更重要”。

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