正文
3.良好的制度保障团队战斗力
价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放：期权制度让员工将公司当家，同舟共济；HR的政委角色，让员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时，能投诉有门。
外露疲态
从什么时候起，感觉我们在衰弱？没有明确的界限和标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感受，大约是2017年就开始了，秦嫣则在更早时留帖预警。
1.整体大势逐渐降温
经过10多年的高速增长，2017年开始，互联网与无线用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到2024年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在2017年前基本都站稳了脚跟。
2.外部收购多数失败
集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。
到店:
2006年收购口碑网，那时020还在萌芽阶段，2010年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011年口碑在一系列操作后，关停，2015年在支付宝流量支持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。
外卖:
2018年收购饿了么，当时饿了么+百度外卖在外卖市场，市占率50%以上，妥妥第1，没有两年时间，被美团反转。
单车:
2017年投资ofo，2018年ofo挂掉，又投资哈啰单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。
支付:
2014年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛无比。
音乐:
2013年收购虾米、天天动听，市占率21.9%，排第1，2016年，天天动听出局，2021年虾米关停。
视频:
2016年收购优酷土豆，市占率35%，排第1，现在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。
电商:
2016年收购lazada，当时是东南亚电商一哥，现在已在Shopee打败，TT也瓜分了许多市场。
此外，还有2017年几百亿收购的银泰、大润发，2024年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个UC。
口碑的两个阶段我都正好经历了，说实话，以当时的亲身经历判断，就知道必然无法成功。
因为我们的手设极其简单粗暴：砸钱搞运营，做数据指标。至于铺商家，做服务，做产品这些基本功，属于苦活脏活，周期长，投入大，见效慢，对KPI的影响远不如短期投钱砸运营来的直接、快速。于是这些基本功要么不愿意干，要么干的人换不到好绩效。
又恰好，2016年在支付宝，调去线下支付，支援线下战场，半年后，我感觉没救，不是市场激烈，不是微信太强大，是我们考核机制和文化不行。我们已经很难有长期主义者的定力，我们喜欢短期的兴奋剂，我们的团队协同作战也已经低效。
3.内部创新少有成功
自2015年开始，集团创新业务鲜有成功，阿里云的坚定投入与壮大，离不开电商主业的刚需基础；盒马的声势，离不开电商的线上用户互通，闲鱼也是淘宝业务的另一个孵化。
除开电商相关的衍生业务，完全零基础打出天地来的，似乎就一个钉钉，可能再加1个新秀夸克，其它的死的死，残的残。
而这几年，外部起来的竞对许多，从不同的角度切入市场，对于集团的主营业务影响也不小。市场机会还在，不过我们抓不住。
和不同BU的人交流，对于公司内存在的各种问题及严重程度，自2017年开始，基本认知都差不多。
共识是：越来越普遍，越来越严重。到底有哪些，我把各种现象总结成三个方向，人、财、事。以下的描述不针对任何人，也不是符合描述条件的人就一定带来负面作用。
1.人的问题
迷信外来：
往往出一些新秀行业或公司，就迷信这公司的人都是不错的，喜欢给高薪高层级。其实他们更多的是赶上了1个势头，能力并不见得好，或者高手只是那些公司的核心创始人。
