To B公司做To C，90%都死在第一步

主要观点总结

本文探讨了B端到C端营销的逻辑差异，分析了企业尝试进入C端市场时面临的挑战，包括客户定义、营销打法、表达语言和竞争环境等方面的不同。文章还通过实际案例说明了老团队在新业务上的挑战，提出了组建C端营销团队的四步走策略，包括一把手工程、隔离舱模式、空降兵+白纸兵混搭的团队构建和分阶段的目标设定。最后强调了企业家需要勇于改变过去的成功逻辑，适应新的业务模式。

关键观点总结

关键观点1: B端到C端的逻辑差异

B端和C端在客户定义、营销打法、表达语言和竞争环境等方面存在巨大差异，企业需要适应新的市场环境，调整营销策略。

关键观点2: 企业进入C端市场的挑战

企业在尝试进入C端市场时，会面临客户定义、表达方式、竞争环境等方面的挑战，需要调整思维方式，适应新的市场节奏。

关键观点3: 老团队在新业务上的挑战

老团队在新业务上可能会面临信念、能力、流程和组织内耗等方面的挑战，需要通过组建新的团队、调整考核机制和建立新的运营模式来适应新业务。

关键观点4: 组建C端营销团队的四步走策略

组建C端营销团队需要采取四步走策略，包括一把手工程、隔离舱模式、空降兵+白纸兵混搭的团队构建和分阶段的目标设定。

关键观点5: 企业家需要勇于改变

企业家需要勇于改变过去成功的逻辑，适应新的业务模式，敢于对自己动刀，重新构建新的团队和运营模式。

正文

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端产品，甚至每天盯着转化率、点开率，能不上头？

• 从“说明书”到“故事书”：语言风格完全不同

B 端话语体系，就是一份份写得密密麻麻的 PPT ，列数据、堆参数、秀案例，力求 “ 专业 ” 两个字写在额头上。

但 C 端不吃这套。用户只关心： “ 这个东西是不是我喜欢的？ ” —— 你必须会讲故事，会讲身份、讲情感、讲生活方式。说白了，就是让用户觉得： “ 你懂我。 ”

比如，为什么有人买蔚来？不完全是因为技术，而是因为 “ 用户型企业 ” 的定位给了他们认同感。这种品牌故事感，在 C 端非常重要。

营销 专家西蒙 · 斯涅克（ Simon Sinek ）在《从为什么开始》（ Start With Why ）中 曾讲过 “ 黄金圈法则 ” ：人们买你的产品，不是因为你做得多好，而是因为他们认同你 “ 为什么做 ” 。这个逻辑在 C 端尤为适用。

• 从“展会”到“直播间”：战场和节奏完全换了

B 端靠展会、靠拜访、靠谈判，动作稳、目标清。

C 端则是打仗打节奏：今天投放爆了，明天又凉了，内容、渠道、运营都得随时调整。你慢一步，热度就过去了。这不仅要团队反应快，还得有内容创意和数据运营的双轮驱动。

为什么老 团队总是 “ 折戟 ” 在新业务上 ？

1985 年，经济学家保罗 · 大卫（ Paul A. David ）发表在《美国经济评论》的一篇文章中 将 “ 路径依赖 ” 这个概念，用来解释为什么一些效率不高的机制（比如 QWERTY 键盘）能长期存在。后来，这一理论被广泛用于解释组织行为：一个企业过去的成功，会被内化成操作流程、用人标准、甚至文化基因。时间一长，这种 “ 成功的记忆 ” 就变成了转型路上的绊脚石。

你让一个 B 端团队转做 C 端业务，看上去是原地换赛道，实则是换了世界，不把老机制彻底打碎，迟早出事。

来看两个真实案例 ：

• 案例一：思科与 Flip的错位婚姻

2009 年，思科 花了 5.9 亿美元收购 Pure Digital 。 这家公司当时推出的便携摄像机 Flip 红遍北美，用户拍完视频能一键上传 YouTube ，设计简洁，操作傻瓜， 是一款大家都看好的 C 端爆品。

思科的算盘也不复杂：我用摄像头切入 C 端，再和我的网络与数据中心业务打通，未来就是一个 “ 视频社交帝国 ” 。

但 Flip 一进入思科，就像穿牛仔裤的青年被硬塞进 西装革履的 董事会。思科的流程、审批、研发节奏，全是为大企业客户定制的，而 C 端产品的核心在于快 —— 快开发、快试错、快迭代。

结果， Flip 被一点点磨掉了锐气。当智能手机的摄像功能迅速进化时，它 被均在旧系统里， 连反击的机会都没有。两年后，思科 CEO 亲自宣布砍掉 Flip 项目 。 一个本可改变视频消费格局的产品，就这样被 B 端系统 活活 “ 闷死 ” 。

• 案例二：英特尔的 C端“空转”

“ Intel Inside ”是商学院教材级的经典 B2B2C 营销案例——通过向 PC 厂商提供补贴，让 "Intel Inside" 出现在个人电脑上，在 C 端建立起了“高性能、高科技”的品牌认知。

但英特尔不甘于 “ Inside

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