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我一同学，在一家设计院上班，他们公司是大约下决心10年前转型工程总承包的，在同行中是非常意识到转型工程总承包战略重要性的企业之一。
我问他，工程总承包业务开展的怎么样？他说，市场当然是非常广阔，除了国内市场，已经进军国外市场。但是，国外一个总承包项目，进行不到半年，很多风险就暴露了出来，预计亏损将在2亿元左右，不容乐观……
前段时间，江西丰城发电厂“11·24”冷却塔施工平台坍塌特别重大事故又一次被业内广泛关注。这样一次事故，对众多涉事企业有时是灭顶之灾，工程总承包之家对此也进行了一定的总结《
EPC项目的失败案例更值得研究——江西丰城电厂事故
》。
工程总承包模式的风险包干，注定这是一个“高风险、高收益”的模式，准确地说是“只有很好地管控住了风险，效益才能得以实现”的模式。
在EPC工程总承包的游戏规则下，企业的高下，不但但由技术实力、施工能力、营销水平决定，而是综合的全面风险管理水平。企业高下，在风险管理面前判高下。
没有成功的企业，只有时代的企业
互联网行业有句话：工具和技术其实没有好坏之分，就像互联网，无所谓好坏，但他会把企业分成两部分，一部分是时代的企业，一部分是被时代抛弃的企业。
工程总承包也一样，最终会把建筑企业分成两部分，一部分是时代的企业，一部分是被工程总承包模式风险围困住的企业。
工程总承包跟传统模式的最大区别，在于游戏的规则已经变了
。规则变了，如何出牌应该也要变化。
原来奏效的“投标靠低价、赚钱靠经营”的老思路，仍然很吃香，但是在工程总承包模式中，却越来越走不下去了，因为已经不容许随意做大蛋糕，很多时候没有兜底。
但我们追求GDP的时候，共同做大蛋糕，很容易达成一致。但经济转型，追求质量，而不是数量的时候，真本事才是王道。
反腐的持续深入和法治社会的建设，会不断强化和加速形成一个讲诚信、有契约精神的社会。
工程总承包模式近几年的飞速发展，源于工程建设市场的土壤环境发生了重大变化。工程总承包模式“风险包干”的特点，必然让重品质、讲诚信的企业生存下来。这是时代的新特征。
而作为一个企业，
品质和诚信，是很珍贵的东西，珍贵的东西自然是要付出代价的。这个代价就在风险管理上。
出了自己都承担不了的风险，就像一个人输红了眼，合同约定就可能名存实亡，
品质和诚信就无从谈起。
工程总承包的风险包干如何理解？
PMBOK十大知识领域，其实只有三大核心——即整合管理、范围管理和风险管理。用一句话概括就是，用组织整合技术、管理、人才、设施等资源，去应对、克服工作范围内的风险。
英国内阁办公室《风险管理指南》中给出的风险的定义是：
风险是不确定的一个或一系列事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响。
到底什么是风险？如何管控风险？
肖杨老师在他的《微权力下的项目管理》一书中花了一章来谈。我想，把其中我读后有心得体会的内容，分享给诸位。
1）提前预测未来会发生的风险并思考对策，是卓越项目经理和普通项目经理的最大差异之一；
2）风险可被分为两类，一类叫威胁，指那些对目标有消极影响的不确定事件；一类叫机会，
指那些对目标有积极影响的不确定事件。
3）在项目中开展风险管理的步骤由识别、评估、计划、实施和沟通这五个基本步骤组成，缺一不可。
4）风险管理是项目经理修炼的终极目标，也是项目管理中最难的环节。
5）优秀的项目经理一定都是善于在项目中通过事前预防代替事后救火的项目风险管理的高手。
对于一个工程总承包合同，是不是所谓的：这些都是你们的事，都是总承包应该承担的风险？
可以说这个问题，没有一个一定的答案。因为，合同的约定千差万别。有时候为了营销的需要，市场开发人员在合同签订前，跟业主夸下海口，所有一切的风险都由总承包来承担，就像买车一样，到时候我们给你钥匙。
但常见的情况是，工程总承包合同都有风险范围的约定。特别是在工程建设领域，不确定性到底多大往往是很难预测的，也因此合同约定由承包商承担的风险一般都不会是无穷大的，而是一定有其范围。
即风险一定是在合同约定的一定范围、责任基础上的风险。风险包干是指合同约定的范围内的风险包干。
工程总承包模式的风险包干，准确地说，是合同所约定的工作范围、责任内的风险包干。
工作范围、责任也就是风险的界限。
