携程火车票N倍增长背后，有哪些创新的管理方法

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OK制在整个组织表现为一个个OK组，OK组模式上和Scrum Team有同有异。 OK组一样有三个角色：O代表产品经理，K代表开发经理，加上能做独立交付的跨职能团队。 OK组没有Scrum Master这个角色，因为OK组是纯粹自我驱动自组织自管理的。

另外OK组的角色是创业团队，O是小CEO，K是小CTO，O和K共同决策，不同意见以O为主。不需要上级总监或老板来下达作战指令或审批决策。中层很少，主要角色是教练，而非管理监控者。高层除了教练主要是投资人角色，做投资组合决策——往各个OK组投多少资源。高层和中层会对OK组的决策进行challenge/教练式提问，为OK组决策提供补充信息和思路，促进OK组提升决策质量，但不会代替OK组做决策。

OK组一般能独立算账，升职加薪发奖金首先看OK组的业绩，其次才是组内不同人员对业绩的贡献，所以组内不同职能都具有高度一致的利益，更易精诚合作把蛋糕做大。同时自主决策比等高层决策能更敏捷适应市场和行业环境变化。

上图是OK组划分的一个示例。创业早期只有一个OK组，随着业务发展团队壮大，为了保持高效，业务拆分模块、目标分解指标、大团队裂变成多个OK组，OK组的人员规模保持跟ScrumTeam规模相当，几个人顶多十几个。

OK组是随着产品生命周期动态演化的，如上图所示。

• 红色代表产品启动期（从0到1），从资源池抽取几个人成立OK组搭建和验证产品。

• 黄色代表产品建设期（从1到N），根据产品路线图推进，从资源池卷进越来越多资源到OK组。

• 绿色代表产品运营期（从N到N+1），释放OK资源，合并公共资源。

• 右边白色代表产品收尾期，及时合并/关闭低产出项目，释放公用资源。

如果公共资源池变得富余，则指示我们需要开拓新业务或突破老业务瓶颈形成新的增长点，驱动大家持续创新。

上图是两个OK组随产品路线演化人员配置的示例。OK组的人员规模敏捷适应业务的发展变迁，避免常见的人员只进不出最后人浮于事。

二、高效的运营管理：OKR

OKR是互联网行业时新的目标管理方法，也是高效的沟通工具。其思路源于德鲁克的目标管理，德鲁克的粉丝Intel的总裁Andy Grove发明并推行了OKR，Intel的John Doerr将OKR带给了Google，随着Google的成功实施，OKR方法被其他知名IT企业借鉴。

常见目标管理的乱局有两类：

1、缺乏目标的混乱：

• 尤其是研发部门，有的研发部门没有自己的目标，产品说做啥就做啥。或者团队成员没有目标，等待领导指令，结果领导很辛苦、员工很悠闲。

• 有些产品也只有粗略的方向没有有效的目标，杂七杂八的需求做了一大堆，耗费很多资源但看不到突出成效。

• 不知道公司战略和部门目标造成方向性浪费。例如产品决定后续停止online站点的运营，研发不知道，还在安排online技术改造或自动化测试开发。

2、KPI管理的弊端：

• 一切为了KPI和绩效奖金，造成低承诺高实现，甚至不择手段。例如为了代码行的KPI制造冗余垃圾代码。

• 不同职能KPI对立导致争执冲突内耗。例如开发以bug数为代码质量KPI，测试以找出bug数为效率KPI，开发和测试为了一个问题是不是bug吵个不停。

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