正文
”，因为那一阶段全球通信市场的潜力非常巨大，只要有收入就必然有丰厚的利润，抢到规模就一定有钱花。
但通信行业这些年在发生改变，收入和利润不再可以划等号。2008年华为的经营主导思想由以规模为中心转向
有效益的增长
，提高人均效益。
2009年任正非又提出新的要求，
每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人效益增长为中心
，并以此作为干部的考核依据。
但情况一直不乐观！
2017年6月，任正非连续4天出访泰国、德国、波兰和俄罗斯4个国家，开始强调含义相近，但更为严谨的一个概念——
有利润的增长和有现金流的利润
。
任正非在德国代表处交流时，分析说：“在全球经济不好的前夜，运营商日子不太好过的情况下，不能逼着增长，否则会被逼死，要保证盈利，渡过难关，以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用‘健康的方式’渡过这场灾难。”
健康的方式，就是“
有利润的增长和有现金流的利润
”！以确保华为在整个冬天都有小棉袄御寒。
为此，任正非要求：
“泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用
” 。
任正非认为，近一两年企业业务、终端还会增长，华为的收入规模总额还会有增长。由此提醒大家一定要确保活下来，不要着急。
那么，企业业务和终端业务是否有可以引领华为走出冬天？
咔嚓认为，这种可能性几乎不存在。企业业务的体量还非常小，每年即使保持40%左右的增长，要达到2000亿的规模也是5年后的事情；何况企业业务门槛没有运营商业务那么高，华为需要面对互联网企业的激烈竞争和利润更比纸薄的现实。
终端业务也难言乐观，正如任正非所言，其发展面临两个死结：一个是内部腐败，一个是库存。腐败就呵呵略过吧。卖硬件最苦逼的莫过于赌错一两款产品，同样如此，华为只要出现一两个型号的手机卖不出去，或者出现重大质量问题，库存就足以消灭一年的利润，甚至万劫不复。华为并不是苹果手机的单一款式，而是多品牌、多款式，器件种类繁多，升级换代又快，零部件归一化建设很难，要达到任正非要求的“印钞票”那样的标准化更难。
冬天，是大自然四季更替的自然规律，华为如想长盛不衰，也必须学会过冬。
