主要观点总结
本文主要介绍了比亚迪在近年来通过十倍创新战略实现的高速发展和成功转型。包括其财报业绩、技术品质、市场规模、组织结构、人才管理、执行力、企业文化、市值管理等方面的创新实践，展现了比亚迪作为一家本土车企的创新能力与中国式管理的经典探索。同时，也强调了创新对于企业生存的重要性。
关键观点总结
关键观点1: 比亚迪的十倍创新战略及成果
比亚迪通过创新实现高速发展，首次超越特斯拉成为全球电车销量冠军；采用“十倍创新”理论模型分析比亚迪成为新能源汽车创新样本的原因。
关键观点2: 比亚迪的发展历程与经管模型
回顾比亚迪发展历程，解析其“1+6”经管模型，探讨其如何在各个领域实现弯道超车；了解比亚迪的管理方程式及其内部管理的七个要素。
关键观点3: 比亚迪的组织结构与创新组织
介绍比亚迪的组织结构，如职能平台、研发与设计平台、业务与销售平台等；探讨比亚迪如何通过创新型组织实现人才的充分释放和组织的活力激发。
关键观点4: 比亚迪的人才管理与激励机制
解析比亚迪的人才管理模型CAD（人才标准构建、人才盘点、人才发展），探讨其如何建立人才蓄水池和技术蓄水池；分析比亚迪的激励机制，如绩效管理和内在动机激发等。
关键观点5: 比亚迪的执行力和流程管理
强调执行力对于企业的重要性，解析比亚迪如何通过流程再造实现高效执行力；探讨比亚迪的生产方式和流程管理理念。
关键观点6: 比亚迪的企业文化与企业家精神
分析比亚迪的企业文化和企业家精神，如使命精神、创新精神、冒险精神等；探讨这些精神对于企业发展的推动作用。
关键观点7: 比亚迪的市值管理与资本运营
介绍比亚迪的市值管理模型和资本运营策略，如产融互动、金融为器等；分析比亚迪在资本市场上的表现和市值增长情况。
正文
比亚迪第一次从锂电池到手机业务的扩张是基于摩托罗拉和诺基亚二家大客户的客户同源的扩张；亚马逊从最初的卖书业务发展成为全品类平台；京东也从最初的卖电器业务发展成为全品类平台，都是客户同源战略的成功范例。
而后续两次从锂电到汽车再到储能的扩张，都是基于锂电池这一核心技术平台的技术同根的扩张。华为的战略扩张路径也一样。华为凭借C&C08技术平台战略，成功将SDH光接口、传输技术变为模块化平台，助力接入网产品迅速崭露头角。抓住机遇，华为仅用时几个月就研发出远端接入单元和汇接设备。A8010接入服务器的推出，同样基于C&C08平台，一经上市便占据高达80%的市场份额，使华为在互联网设备领域大放异彩。这种“搭积木”的研发模式，不仅提升了研发速度，还降低了风险。
人才复用常被误解。有人认为专业人才只能从事专业工作，只有一生专注于一件事才可能成功。但也有人认为，人才本身就应该被复用。每个组织都有其独特的特点与基因，就像腾讯擅长社交，无论它如何努力做电商都难以成功；而阿里擅长电商，无论它多想做社交也难以取得突破。华为与比亚迪能从B端成功跨越到C端业务，其成功的最大原因之一就是做到了人才复用，克服了不同业务类型之间形成的组织思维惯性。
比亚迪从为摩托罗拉、诺基亚等B端客户做代工，转型为面向普通消费者的C端汽车业务；华为从为中国电信、中国移动、中国联通等B端运营商提供服务，转型为面向普通消费者的C端手机业务。B端业务与C端业务的业务逻辑截然不同，其组织基因也会有很大差异。华为与比亚迪的共同做法是：通过建立以大规模的本科及以上学历的应届毕业生为主体的人才储备库，增加人才密度，同时建立完整的以内部轮岗为核心的人才培养体系，并通过构建超越有形产品约束的底层思维模型，来实现人才的大规模复用。
十倍创新组织：
把创新能力建在组织上
十倍创新组织管理的核心在于激活每一个个体，使每个人的潜能得以充分释放。一个真正卓越的组织，是那种能够激发每个个体活力、让每个人都能够发挥出自己最大价值的组织。而要实现这一目标，我们必须解决组织治理、目标分解和组织激励等关键问题。只有当这些问题得到妥善解决，组织才能焕发出勃勃生机。
比亚迪现有员工近百万人，组织结构如图1-2所示。
图1-3比亚迪的组织结构
近百万名员工被整合在三大平台内，分别为职能平台、研发与设计平台、业务与销售平台，每个平台又包括六个单元，结构十分精简。比亚迪的组织结构体现了其简单、透明、高效的管理原则。组织层级简化，决策迅速，鼓励跨部门合作，信息流通迅速。优秀的人才被派往一线，现场管理严密，高管与普通员工互动紧密。
克里斯坦森是价值网
（第二曲线）
的提出者。他认为，良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。因此，以管理卓越著称的企业，它们往往将主要的资源和精力投入到连续性创新中，而忽略或轻视非连续性创新及其带来的影响。因为它们分别属于不同的价值网。不同的价值网造成的思维遮蔽效应成了连续性创新
（第一曲线）
与非连续性创新
（第二曲线）
间巨大的鸿沟。
在克里斯坦森看来，在同一个组织中不能同时存在运营型组织与创新型组织。基于中西方文化的差异，本人对此有不同的看法。我个人认为在中国，同时具有运营型组织与创新型组织的组织是存在的，比如比亚迪。
对比亚迪组织的独特洞察让我们看见了组织的二元性特征。在一个公司内部，可以并存创新型组织与运营型组织两种形态，它们各自承担不同的业务使命。运营型组织更适合采用事业部制架构，以应对连续性创新业务；而创新型组织则更适合采用矩阵式架构，以应对非连续性创新业务。
比亚迪并未将探索型业务从集团架构中剥离，而是根据组织二元性的独特特点，构建了各具特色的平台，并实施了差异化的管理方式。在过去的30年间，比亚迪从电池跨到手机，从手机跨到汽车，从汽车又跨到储能，始终保持着对创新的不懈追求。这段漫长的探索之路，见证了比亚迪如何在激烈的市场竞争中调整组织稳步前行。在绩效管理方面，由于运营型组织的目标与指标相对可预测，因此KPI更为适用；而创新型组织的目标与指标则更具不确定性，因此更适合采用OKR进行绩效管理。在激励方面，运营型组织主要依赖外在动机和物质激励；而创新型组织则更加注重内在动机和自主性的激发。
十倍创新人才：
人才是创新的第一要素
人才是创新的第一要素。决定组织创新速度与质量的最核心因素是组织里的人才密度与人才结构。王传福曾多次强调，要建立人才蓄水池，要让人才蓄水池与技术蓄水池随时有鱼群涌现。
人才管理的CAD模型，是华朗咨询原创的一套简单易行的人才发展方法。CAD模型中，C是指人才标准构建
（Competency包括胜任力模型、任职资格、人才画像等）
、A是指人才盘点
（Assessment）
、D是指人才发展
（Development）
。
