正文
2.项目管理体系不完善
包括各类资源的支持体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。
3.人员结构不合理
传统设计院80% 以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内，还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。
4. 高素质的项目管理人才缺乏
缺乏高素质的项目管理人才，特别是具有大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验，熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法，熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时，国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。
1.调整组织模式，提供组织保障
设计院向工程公司转型升级，核心问题是转变组织模式，需要设立具有项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门，需要建立适应项目管理的组织模式。根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
矩阵式组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司，主要有4个特点：①项目是工作的焦点与核心，任务清楚，目的明确；②多个项目同时进行，各项目可共享各部门的人才储备和专业设备等，公司资源得以高效利用；③加强了不同部门之间的横向配合和信息交流；④对客户要求的响应更加快捷灵活。
矩阵式结构又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3种，其核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。目前，国内外取得成功的工程公司不约而同选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如具体项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而公司层面项目的管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：有利于最大程度的利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配；有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本；有利于高层人员从业务具体管理中摆脱出来，有更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。
2.优化管理体系，提供机制保障
设计院向工程公司转型升级，需要建立与项目管理相配套的一系列管理体系，从机制层面保障转型的实施。重点建立完善项目管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。
（1） 建立完善项目管理体系
加强以单项目为核心的项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设，全面优化项目管理体系，突出项目全过程管理为主线，以实行项目经理负责制为目标，勘察设计、总承包、监理项目全覆盖。
（2） 持续优化绩效管理体系
在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应立足于项目管控的数据，完善考核指标体系和评价指标体系，对每一个项目合理编制项目预算，签订项目目标责任书。严考核硬兑现，重点考核项目总体效益水平、成本管控、项目进度、HSE和质量等内容，加大效益考核指标的权重，拉开项目创效人员与非创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距，真正实现干与不干、干多干少、干好干坏不一样。
（3） 持续优化薪酬管理体系
分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计所（室）之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计所（室）作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计所（室）作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计所（室）向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计所（室）分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计所（室）权责利相互匹配。同时，薪酬分配鼓励员工以项目为平台进行提质增效，建立定额标准，向一线生产员工倾斜。
3.强化项目管理能力，提升核心竞争力
设计院向工程公司转型升级，需要提升管理能力，如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等，这都是摆在传统设计院面前的新课题。特别是项目管理能力的打造，是能否实现转型的关键，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可分为5个等级，见表1。
