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在国内，Moncler 已于北京，上海，深圳、成都、重庆、沈阳、杭州、哈尔滨、南京等11个城市开设专卖店。2012年Moncler官方网络旗舰店正式在中国上线，其网店由YOOX集团运营，支持本地配送，覆盖中国100多个城市及地区。Moncler在全球范围内有180多家家，中国的门店数是20多家。
Moncler 的首席商务官Luciano Santel还表示，中国游客消费的走向“非常积极”，尤其是在日本，香港和北欧地区，“中国游客占到了国际游客总数的 30%，并且还在增长。”
一系列的数据均指向一个事实，即CanadaGoose和Moncler成为国人竞相追逐的羽绒服新宠品牌。
其实，这仅仅是国外品牌对波司登等国内羽绒服品牌冲击的一个缩影。
不论是LouisVuitton、Dior、Armani这些奢侈品，还是H&M、ZARA、C&A、优衣库等快消服装品牌，都应景推出羽绒服，侵占国产羽绒服品牌原有的市场。而原本国民度无人能及的波司登为何会屡屡受挫，表现得不堪一击？这的确令人困惑。
面对下滑的业绩与萎靡的市场，波司登曾经制定的经营策略如今被证实为“并不高明”。它先是为了消除积压存货，而大肆扩张加盟门店，造成产品的贱卖，毁坏了产品形象。
波司登为去库存，减少直营店，扩张加盟线，并允许加盟商20%退货，还鼓励经销商在三四线城市大规模开店。但是店面多不代表出货快，消费不振导致经销商同样大量积压，波司登不得不取消退货政策，库存造成加盟商资金不畅，积压导致品相降低。加盟商开始贱卖产品，促销、打折、跳楼价此起彼伏，这也造成整个羽绒服行业的“低价潮”，国内羽绒服市场销量连续4年同比负增长。这为品牌带来的负面影响一时难以消除，也为国外奢侈品牌的快速进入埋下伏笔。
不仅如此，波司登还削弱了羽绒服这一主营业务，大力拓展非羽绒服业务板块，分散品牌实力到子品牌，以期寻求新的业务增长点，推出“建立多品牌组合、四季化产品和国际化渠道”的业务调整战略。但这一举措不仅造成自身业务格局的坍塌，也无形中拱手让出了国内羽绒服领域的霸主地位，让一些电商品牌、国外服装品牌有机可乘。
此前，波司登曾制定“三年计划”，力图将羽绒与非羽绒板块业务占比从8：2调整为5：5。2012年后，波司登开始大幅扩展非羽绒服品类门店和专柜，扩张最快时，旗下除主线品牌波司登、雪中飞、康博、冰洁外，还有上羽、Ricci-Club、Bosideng Plus Zero等多个年轻化副线、女装等品牌，甚至还收购了海外品牌。但多经营不善，停产告终。
业内人士指出，
波司登未能把握优势，对传统强势羽绒服业务进行有效革新升级，转而扩张非季节服装品牌，转型不算成功，反而导致了品牌定位的混乱，最终影响了品牌的持续发展。
而让人难以置信的是，在波司登的主要业务中，竟然存在为GAP、BOSS羽绒服这些竞争对手做代工的“贴牌加工管理业务”。究其根本，这在于该项业务每年为波司登带来数亿营收，在2017上半年财报中，贴牌加工管理业务带来的收入占25.9%。但是这样做也无异于亲手为竞争对手争夺中国羽绒服市场提供武器。
