正文
成天拿业绩说话，
甚至四处标榜自己的业绩，对逐步增长的财务数据评估过于乐观，失去了对组织运营本质的关注。
组织核心成员，开始看不起一些不如自己的组织，
拿自己的优点跟别人的缺点比。
创业元老开始出现成就性傲慢，
躺在功劳簿上坐享其成，奋斗精神缺失。
官僚作风渐起
，管理层开始追求享乐，谈论的话题不再是如何推动组织发展，而是如何享受生活。同时，要求别人做的事情自己却不做，追求权威的安逸和逍遥法外。
……
这些现象，就像组织的癌变一样，稍不留神就会在组织整体蔓延，如果变革力度不够，组织就面临生死的抉择。
组织变革就是要革自己的命，革掉上面出现的这些癌变现象。
然而实际运作中，组织的核心成员既是革命者又是被革命者，面临利益受损和经受痛苦，很多人为保眼前既得利益和贪图安逸，就放弃了变革，甚至排斥和抵触变革。
很多人觉得变革要么使自己难受，要么会损害自己的既得利益，因此他们不但不带头变革，往往还会阻碍变革，最终让组织的变革流产。
变革，如今成为很多人都在谈论的话题，但大多是伪变革，很多人都希望别人变，自己不变。尤其是组织高层，他们往往把自己排除在变革之外，自己依然享受权力带来的特殊待遇——固守过往。
就像很多组织明明是老板的问题，但老板不学习不进步，反而送下面的人出去学习，这就像有人形容的：
老板病了却指望给员工吃药来治好自己的病。
这就是变革的悖论，这关过不了，任何变革必以失败收场。
变革一定要从企业高层自身变革开始，变革需要企业老板带着高层先进行自我变革，
任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革，是不可能成功的。
就像在第一部分讲到的，面对互联网时代变革的大潮，很多人成为“难民”，他们不是试图去理解、接受和适应，而是排斥、拒绝和否定。
面对新事物，越是成功的人、越是年龄大的人越难以接受，过去越是成功的企业也越难以接受，这是因为我们每个人和企业都存在一个困境：习惯性否定。
当遇到跟我们经验和认知不一致的新事物时，为了所谓的面子、尊严或地位，没人会承认自己不懂或不会，要么不懂装懂，要么直接否定。这样做，都属于维护自己的自恋。
人有三大动力：性、攻击性、自恋。
自恋是人性深处的动力需求，新事物我们必然不懂不会，它会破除掉我们的自恋，让我们很不舒服。当然，还有一种情况是，
我
们习惯性否定别人或新事物，是为了让自己的失败合理化。
人人都有可能遭遇失败，尤其面对新时代、新事物、新环境时，为了让自己不至于那么差，那就通过否定让自己爽一点儿。
组织也一样，尤其是成功的组织，如果缺少自我批判的文化，就会陷入傲慢和自以为是的浮躁状态，组织高层因此不再积极进取，而是极力捍卫自己的地位和权力，就容易对新事物进行习惯性的否定，因为这样才能彰显他们过去的成功，
而组织变革恰恰就是要高层承认自己的不足，否定自己过去的成功而不是新事物。
一个尚在创业期的企业，还没解决生存问题，也没有市场地位，管理层不敢懈怠。在进入成长期后，企业取得相应的成就，跟自己比似乎取得了不错的成绩。
这个时候，创业元老和管理层，相应地会出现成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵，以自己取得的成绩来掩盖自己的缺陷和不足，产生将功补过的心态。
这个时期，你发现组织弥漫着一股自大的气息，互相不买账，互相看不上，以胜者自居发展到以自我为中心，对别人的批评和建议直接否定，或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题。
这也是科特所强调的自满情绪，他说：
“迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大的错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。”
一个组织一旦陷入习惯性否定状态—成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵这三种组织毒瘤的极端体现，任何变革都将被拒之门外，强推的变革也只会是表面文章罢了。
思维方式的形成受三方面的影响：
学习、经历、实践。这三点就是你的眼界。
你学习的东西，无论文学、历史、地理、物理、生物、数学等都会形成你思维的基础；你成长过程中的经历也会形成你思维的情境，如 “一朝被蛇咬，十年怕井绳”；而具体的某一项实践会影响你的思维角度， 如左撇子跟正常人思维就会有差异。
思维方式会形成你的信念、价值观、动机。这三点是构成你态度的重要因素。而态度会影响行为，行为会影响结果。
由此可以看到，思维对我们的影响是相当大的。
但有一个严重的问题，即我们的思维是在长时间的成长经验中形成的，它具有屏蔽性，一旦形成，如果不刻意学习，新事物就难以进入，新的思维方式就难以形成。我们不断地在成长中形成思维，但同时又会被思维所限。
