正文
到1993年春夏之交，南京迎来大酷暑，
苏宁却承诺以全市最低价倾销空调，顿时把苏宁的小店挤爆。
而当时在南京有8大国营商场，对于苏宁的火爆生意十分眼红，于是强强联合，对苏宁形成了围堵之势。
当时这8大国营商场统一了供货渠道，并高调宣称，如果谁供货给张近东，就拒绝销售其产品。
这件事情，并没有让张近东屈服，反而激起了张近东性子中的血性，发誓要把苏宁做大做强。
张近东冥思苦想了许久，终于想到了办法：你们八家商场能联合，我就不能和生产商联合吗？
于是，凭借
“商场结合”
这张王牌，即“淡季苏宁补贴供应商，旺季供应商给苏宁提供优惠政策”，八家商场利用供应商截拦的手段便无法奏效。用张近东的话来概括就是：“
掌握渠道就是掌握了财富。
”
之后张近东再在规模和服务上功夫，最终苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，
当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。
当时，媒体把这八家商场称为联合舰队，把苏宁称为小舢板，没想到最后竟然是小舢板赢了联合舰队。《扬子晚报》则以《‘联合舰队’与‘小舢板’正面交火》为标题，在头条报道了这次商战，而且还引发了一场市场经济规律的大讨论。
转型大型综合电器卖场
扬言“3年要在全国开设1500家店”
此后几年，张近东把反季节签约这招玩到极致，成为不折不扣的“
价格屠夫
”，一举坐上了中国最大空调经销商的宝座。
环顾四邻，张近东已没有对手。但很快，一场变局又悄然降临。
当时，空调需求量大增，紧跟着的是空调厂家、品牌的暴增，于是供不应求成了供过于求。厂家发现空调不好卖，便归咎经销商，纷纷发动“
渠道革命
”。
1997年，春兰豪掷10亿，建成3000家连锁；美的、海尔也纷纷变脸，开直营店试水，封杀苏宁这样的“大户”。
张近东突然发现，前几年还称兄道弟的厂家，转眼成了对手。苏宁今后怎么走？铺下的销售网络怎么办？他不禁陷入了抉择。
张近东始终觉得，
想要创造财富，就一定要快速行动，不怕失败，跌倒了无非再爬起来。但如果一味地求稳怕输，则很难成功。
形势虽然变化大，但他很快决定停止开设单一空调专卖店，
全面转向大型综合电器卖场
，并喊出“
3年要在全国开设1500家店
”的口号。
在立下这番豪言壮语的同时，张近东根本不会注意到，在和南京直线距离只有两百三十多公里的杭州的某处公寓的狭仄室内，马云和他的十八罗汉创立了阿里巴巴。从1999年到2000年，阿里巴巴先后获得了两笔总计2500万美元的投资，而在2001年，苏宁的净利润刚刚超过2500万元人民币。
时间证明了张近东决策的正确性，苏宁的全国连锁体系开始快速扩张：
2001年平均40天开一家店；
2002年平均20天开一家店；
2003年他首创“3C模式”(即电脑(computer)、通讯(communi-cation)、家电(consumerelectric))，开始真正意义上的综合家电经营，苏宁的扩张也急剧提速，当年即平均7天开一家店；
2004年平均5天开一家新店；
2005年前4个月，平均两天开一家店；
2006年5月1日，苏宁一天内同时开张32家店，创下中国家电连锁单日开店最多的纪录。
不过，飞速开店，资金哪里来？外人看似大难题，却被张近东轻易破解：开新店只需先付200-300万的年租金，有时还能分期付款；货品以厂家进场费方式折算提供。这样开店就赚钱，很快就盈利，积累出租金就能马上开新店。
