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如果要真的成为‘世界安踏’，就一定要把主品牌推出去”，
安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤在接受经济观察报专访时表示。
2025年年初，在年终总结大会上，丁世忠问了个问题，“世界为什么需要安踏”，他的答案是“好商品是全球消费者需要安踏的理由”。安踏主品牌的出海，像是回答一个镜像问题，
“安踏为什么需要世界市场？”
赖世贤办公室的窗外就是大海，大门的旁边放着一个旅行包和行李箱，像是随时就要出发。他说，从今年开始，全球化业务在他的工作中占到一定比例。
2003年赖世贤加入安踏，彼时，这家公司已经成立了12年，即将迎来高速增长的黄金十年。但真正残酷的淘汰赛恰恰是在这个黄金十年结束之后才吹响了哨声。
赖世贤经历了安踏从首次运营国际品牌斐乐到对经销体系的战略调整，再到收购亚玛芬集团的发展历程。
2023年，赖世贤离开CFO一职，开始担任安踏集团的联席CEO，并成为这一轮主品牌出海的推动者，这时，这家企业已经成为全球第三大的体育集团。
“像创业时那样。”
在回答从名创优品和比亚迪两家公司的走访中学到什么时，赖世贤说。
（
安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤 受访者供图）
东南亚是安踏出海的第一站。2023年安踏设立东南亚国际事业部，正式开启了其全球化之路。
在进入东南亚市场前，安踏内部曾经做过一次讨论：需不需要找一家咨询公司来做一份市场调研。讨论的结果是：不用，先入局再说。
安踏老兵，原零售总裁王华友被调任为东南亚国际事业部负责人，高配的负责人显示了安踏对于全球化第一站的重视程度。一支十几个人的团队快速组建，在两年时间中，安踏团队切入新加坡、泰国、越南、马来西亚等多国市场。
出海的第一步是先要将产品卖出去。鞋服具有较强的地域性，不同地区的人对鞋服有着不同的喜好。刚刚进入东南亚市场的安踏只能将国内卖得好的产品略作修改，再在东南亚市场出售。由于季节性很强，鞋服品类在新市场中的试错成本很高，春天的服装没做好，下一次机会就要等到明年春天。
新市场的适应期叠加鞋服品类的特性，进入一个新市场的产品本地化需要付出大量时间成本。“这都是全球化过程中必须付出的成本。”赖世贤说。
产品的本地化只是第一步，更难的地方在于如何让当地市场接受安踏这一品牌。安踏在东南亚市场部分国家的定价要略高于在国内的定价，这一方面是基于当地的人均可支配收入，另一方面也是基于安踏希望实现的品牌定位。
为了提升东南亚市场对安踏品牌的认可度，安踏赞助了越南的跑步比赛，赞助了菲律宾的篮球比赛。这些都是符合当地市场特点的品牌策略。
将产品卖到东南亚和成为一家布局全球化的公司是两件事。前者只要找几家当地代理商就可以，后者则需要在当地布局生产、建设渠道、投入品牌，并亲临复杂多样的市场环境。
经过两年的建设，东南亚已经成为安踏海外市场中布局最为成熟、团队最为成熟的市场。
