联想与华为（中）

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华为瞄准了这个市场，才算挖到了第一桶金。

到90年代末，华为发现自己的管理模式已经无法应对越来越复杂的业务了。产品研发高度依赖“牛人”。有“牛人”，就能搞得定，没有就搞不定。“牛人”跑了，就完蛋了。给客户发货经常发错。该一起到的设备分了好几批，有的彻底发错了地方，来回折腾很久。准时交付率非常低，完全不能和当时的国际巨头相比。

这时候，任正非跟随国家领导人到美国访问，参观了一些公司，也包括IBM。他与IBM的领导层交流之后，决定要引入美国的先进管理经验。

1999年华为引进IBM做咨询，建立新的产品研发体系，亦即“集成产品开发”体系。之后又请IBM建立了新的供应链体系，亦即“集成供应链”体系。后续还有财务系统、人力系统的一系列改革。

但凡做过一点组织管理变革的人都知道，不论最终的总体结果如何，变革过程中一定会有一些负面影响，比如让一些原本很迅速的工作变得很慢，一些本来很容易的事情变得很复杂。这就会带来内部矛盾。常常会让人怀疑变革的有效性。

在变革期间，华为内部就出了非常多的不同声音。任正 非当时坚持要按美国咨询专家的路子来走，他要求坚持“穿一双美国鞋”，要“削足适履”，对于那些反对或消极对待变革的部门“不换思想就换脑袋”。一些原先备受重用的管理人员和研究人员就在这个过程中落马了。

在如此强大而严格的压力之下，华为用了三年时间完成了产品研发体系转型，供应链体系、财务体系等方面也在随后几年完成初步转型。 华为越来越像一家美国传统上市公司了。

然而到2009年的时候，任正非忽然打出了新的口号“让听得见炮火的人呼唤炮火”。

我觉得，到这一年的时候，华为已经基本消化了美国咨询公司搭建的整套体系。大型公司常见的“信息传递缓慢“和”反应迟钝“的问题，在华为已经比较明显。于是，华为又开始了新一轮的组织变革。

你可能很少会听说一家公司有一个专门的部门负责

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