正文
所以我不适合做黑石集团的首席执行官。最后，我决定打第一天起就应该让史蒂夫出任总裁兼独立的首席执行官。我就做董事会主席和合伙人。如果发现问题，我会私底下和史蒂夫直接交流。在最坏的情况下，即我若坚决不同意一项重大的管理决策，我会行使合伙人的否决权。
从咨询业务起步
我们做了很长一段时间的投行业务，因此习惯了“借人之手”——用别人的钱运作。华尔街在这方面的经验就是：收人钱总好过给人钱。现在，我们要“借己之手”了——用自己的钱运作。
公司创建之初，我们很快就严重入不敷出(其实当时的收入几乎为零)。我们知道，摆脱困境的唯一途径就是开展咨询业务，它可以为我们带来许多短期利润。长远地看，如果可以把它做起来，咨询服务其实可以成为公司一项经久不衰的业务。于是，我和史蒂夫摇身变成销售员。我们不断给交情甚好的商业伙伴写信，争取大公司的咨询业务订单，比如费尔斯通、美国内陆钢铁公司、联合碳化物公司、阿姆科公司以及施贵宝公司，其实我们的战果还不赖。
当我们展示出具备赢得重大并购业务的能力后，许多朋友和支持者们都希望我们扩大业务范围：让黑石成为全方位服务的企业，进入证券承销、股票研究和证券交易领域。
飘飘欲仙，还能沉着冷静，非得有个清醒的头脑才行。我重新聆听了亚当·斯密理论的核心商业理念，他是芝加哥大学商学院的保护神。亚当·斯密认为，商业的成功在于把重点放在你比别人做得好的事情上，或者正如他所说的：发挥你的“比较优势”。
长久以来，这条建议使我受益匪浅。华尔街不乏优质且能力出众的综合性服务公司。若尝试这些业务，我们将面临来自资本充足、服务专业的公司的激烈竞争。更为重要的是，史蒂夫和我在这些领域都不是专家，我们的资本也不充足。在这方面，我们有的只是“比较劣势”。
也有很多人给我提出建议，说黑石应该追随当时行业的狂热趋势——投资于恶意杠杆收购。在很多这样的收购中，财务杠杆来自高收益率，或是德崇证券发行的“垃圾”债券。德崇证券因牵涉迈克尔·米尔肯的内部交易丑闻而面临巨大压力在20世纪80年代末一蹶不振，以致后来倒闭。
但正如我们在最初的推销宣传册上所写的，我们将只致力于追求友善收购。如果涉足其他业务，将有悖于比较优势的原理。另外，我们和美国的许多首席执行官和董事会关系密切，我们不想伤害我们的朋友和弱化我们有价值的企业关系。我们或许会放弃一些恶意收购，但是我们相信，这种与大众想法有点相反的投资立场可以为我们带来持久且最终更为有益的企业关系。
并购之战：索尼收购CBS唱片
黑石集团早期最大的咨询客户是索尼公司。史蒂夫认识该公司在美国总部的高级主管米奇·舒尔霍夫;而我在华盛顿从政期间和索尼的创始人兼CEO盛田昭夫之间有着长期而密切的私人友谊。
我们和索尼的第一笔交易是从华尔街的一个传言开始的：1985年，哥伦比亚广播公司(CBS)董事会主席和CEO拉里·蒂施想将旗下的音乐业务分离出来。我们知道，索尼和哥伦比亚唱片公司(CBS Records)在日本有重大的音乐合资项目，索尼方面对此很感兴趣。
因此，史蒂夫和我与拉里·蒂施见了一面。拉里·蒂施报出12.5亿美元的价格。索尼迅速做出了回应：买下。但几天过后，拉里·蒂施打电话告诉我们，董事会拒绝了这笔交易。他们决定，不会以低于20亿美元的起价出售哥伦比亚唱片。拉里·蒂施还说：“一分钱都不能少。”
史蒂夫和我感到困惑不解，有些生气，甚为尴尬，我们从来没遇到过这种情况。我很担心同盛田昭夫的商谈可能会变得异常艰难。我告诉盛田昭夫，此事的转变是前所未有的，也是“非日式风格”的，而且对他批评和生气的话，我也表示理解。我从未料想到盛田昭夫完全是个绅士，在这件事上，他的表现亦是如此。很快，我们得到的回复是：“同意购买，对我们来说，它值20亿美元。”
史蒂夫和我再次相互祝贺。我们在CBS安排了一场私人午餐会议，到场的有拉里·蒂施、舒尔霍夫和索尼总裁大贺典雄。我们把这场会议当做是一个正式手续，而且是大贺典雄了解美国同行的一个社交机会。而事实又一次证明，我们的想法有些天真。
收购之路上的“坑坑洼洼”还涉及企业养老金问题，其中的部分资金并不充分。面临那种情况，如果不未雨绸缪，出售方就通常需要弥补资金缺口。我们有理由相信，这将适用于一般的情况。拉里·蒂施已将最终细节委托给了CBS的一个财务员，在这次交易中，双方均同意将为CBS弥补任何资金不足。同理，CBS将保留养老金的任何超出额。财务员请来了第三方公司对养老金进行估价。
第三方公司的专家们最后得出结论：CBS的养老金计划尚缺大约5000万美元。该金额只是这笔20亿美元交易的一小部分，约占2.5％。考虑到已经跟这名财务员通过气，我们自然认为，同CBS的交易会吸纳这笔养老金，获得的收益将用以弥补其不足。
