凡是卓越领导者，都拥有一款适时缩放“镜头”

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CEO 。他是个温和的领导者，可以跟外部相关团体探讨战略，但在采取近距离视角时最为得心应手。 他喜欢召集一群人来办公室，轻松愉快地讨论，而不是在公开会议上讨论问题。 他乐于回应员工个人提出的要求，可以偶尔帮忙。换言之，他喜欢例外，而非政策。这样做的结果是，组织内充斥着与员工个人的私下交易，比如没有记录的预算分配和休假等。

在没有多少外部威胁的繁荣时期，这种个人化的方式是可以接受的。然而萨姆任期将满时，公司面临的竞争环境日益激烈，监管压力增加，事事破例行不通了。将政策上的例外集合起来，依然看不清背后的决策逻辑。基层员工对规则和公平性表示担心和质疑。公司里传播着徇私偏袒的流言。 公司运营的基础是人情往来的庇护制，用个人好恶代替了有原则的决策。 公司士气和效率降低，声誉受损，更加难以吸引人才。

近距离管理的一个陷阱是，政策和体系都以内部政治为基础。关系紧密的人倾向于讨论私人生活，一个人自我表露，其他人也都会这么做，组织行动变成了建立在特殊关系基础上的互相帮助。 这些人往往抗拒改变，因为改变会打破这种社会平衡。 他们个人化的方式有时很有价值，因为人们回应自己认识的人，速度比回应抽象的要求更快。但“帮忙”作为企业决策的基础而言太过薄弱，而且员工无法相互取代，因为关系由特定的人“掌握”。 还有一个问题是，这样会让“自我”凌驾于制度。

没有广阔的视角和长期的理念，严重依赖个人直觉和人际关系，这种状态潜伏着危机。 过度个人化的方式也可能让管理者迅速注意到微不足道、真假不明的细节。 某技术公司 CEO 是出了名的擅长制定战略，却依然在“近距离”状态下做出某些决定。他对某家著名杂志描写他的文字感到不满，所以公司停止在那家杂志刊登广告。这件事让员工警惕，觉得向他呈现不好的信息时一定要小心。

拉近镜头，会导致管理者无法看清全局，忽略重要的问题。 在这种状态下做出的决定只取决于你自己和你认识的人，而非更广大的目标。 近距离视角还会导致领地保护。如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象，就是掉进了这个陷阱。

“个人化”和“自省”不一样，甚至截然相反。自省是一个学习过程，需要一个人以旁观者视角结合具体情境审视自己的行为。 “近距离”会增强对自我的执迷，而自我认知源于“拉远镜头”。

拉远

拉远镜头，对于顾全大局的决策而言是必不可少的。从远处看，你可以在采取行动前看清全局。 在这种状态下，你会结合具体情境和内应力原理看待事物，把具体事件视为某种通用模式的实例，而非特殊的、个人化的偶然。

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