正文
我们互相称同学，互相帮助，互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等级森严的。我们想让世界更美好，我们想解决各种问题。不能够讲进来的都是一样的人，但2015年之前，感觉阿里人的气味是比较接近的。
3.良好的制度保障团队战斗力
价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放：期权制度让员工将公司当家，同舟共济；HR的政委角色，让员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时，能投诉有门。
从什么时候起，感觉我们在衰弱?没有明确的界限和标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感受，大约是2017年就开始了，秦嫣则在更早时留帖预警。
1.整体大势逐渐降温
经过10多年的高速增长，2017年开始，互联网与无线用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到2024年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在2017年前基本都站稳了脚跟。
2.外部收购多数失败
集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。
到店
:2006年收购口碑网，那时020还在萌芽阶段，2010年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011年口碑在一系列操作后，关停，2015年在支付宝流量支持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。
外卖:
2018年收购饿了么，当时饿了么+百度外卖在外卖市场，市占率50%以上，妥妥第1，没有两年时间，被美团反转。
单车:
2017年投资ofo，2018年ofo挂掉，又投资哈啰单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。
支付:
2014年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛无比。
音乐:
2013年收购虾米、天天动听，市占率21.9%，排第1，2016年，天天动听出局，2021年虾米关停
视频:
2016年收购优酷土豆，市占率35%，排第1，现在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。
电商:
2016年收购lazada，当时是东南亚电商一哥，现在已在Shopee打败，TT也瓜分了许多市场。
此外，还有2017年几百亿收购的银泰、大润发，2024年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个UC。
口碑的两个阶段我都正好经历了，说实话，以当时的亲身经历判断，就知道必然无法成功。
因为我们的手设极其简单粗暴：砸钱搞运营，做数据指标
。至于铺商家，做服务，做产品这些基本功，属于苦活脏活，周期长，投入大，见效慢，对KPI的影响远不如短期投钱砸运营来的直接、快速。于是这些基本功要么不愿意干，要么干的人换不到好绩效。
又恰好，2016年在支付宝，调去线下支付，支援线下战场，半年后，我感觉没救，不是市场激烈，不是微信太强大，是我们考核机制和文化不行。我们已经很难有长期主义者的定力，我们喜欢短期的兴奋剂，我们的团队协同作战也已经低效。
3.内部创新少有成功
自2015年开始，集团创新业务鲜有成功，阿里云的坚定投入与壮大，离不开电商主业的刚需基础；盒马的声势，离不开电商的线上用户互通，闲鱼也是淘宝业务的另一个孵化。
除开电商相关的衍生业务，完全零基础打出天地来的，似乎就一个钉钉，可能再加1个新秀夸克，其它的死的死，残的残。
而这几年，外部起来的竞对许多，从不同的角度切入市场，对于集团的主营业务影响也不小。市场机会还在，不过我们抓不住。
和不同BU的人交流，对于公司内存在的各种问题及严重程度，自2017年开始，基本认知都差不多。
共识是：越来越普遍，越来越严重。到底有哪些，我把各种现象总结成三个方向，人、财、事。以下的描述不针对任何人，也不是符合描述条件的人就一定带来负面作用。
1
.人的问题
迷信外来：往往出一些新秀行业或公司，就迷信这公司的人都是不错的，喜欢给高薪高层级。其实他们更多的是赶上了1个势头，能力并不见得好，或者高手只是那些公司的核心创始人。
当年支付宝对微信、Uber的人极其高看，搞来一堆年轻高P，他们对业务不熟又想短期出业绩，对于业务也没历史感情，各种瞎指挥，杀鸡取卵，对于公司原有业务的破坏极大。
那时，我们经常吐槽，这些该不是对方派来的间谍吧。这些空降的中层，往往还会由于难落地，就会形成自己的派系，且目标多半又是熬期权，做的事又比较短视，我们需要新鲜血液，不过真的还是要擦亮眼睛，去掉滤镜。
新人招新:
记得以前有规定，不到一定年限，没有融入阿里文化，是不能招人的。不知何时起，新人招新人比较常见了，甚至还见过不少试用期的同学就在面试。我一直很疑惑，业务真的有这么急吗，他们自身能符合公司要求吗，这些自身还没理解阿里味儿的人，能够招来有阿里味的人吗。
野狗盛行:
以前我们将员工分为金牛、野狗、白兔。我们强调要发掘金牛，除掉野狗，改进白兔。然而这些年，业绩高于一切，怎么能够投入少、见效快、结果大，就怎么来，而这一种文化就会让野狗盛行。因为他们可以不择手段，可以竭泽而渔，可以相互争夺。慢慢地，野狗获得业绩，拿到绩效和晋升，其他人想要生存下去，也慢慢地被同化，或者不断提高自己的防备能力，于是各种合作成本越来越高，因为信任越来越少。
白兔堆积:
这几年小自兔、老白兔越来越多，有因为业务发展的瓶颈问题，有看不到希望和激励制度失灵而选择躺平的，有因为公司前几年风评不佳而不敢淘汰白免导致的，也有派系文化内部滋养的白免。总而言之，真正干活的人越来越少，各种推诿拖沓的人越来越多。当然，还有许多做事过程像野狗，业绩结果像白兔的人。
2.财的问题
级别通胀:
我们的级别一直在通胀，一方面是输入型通胀(因为薪资水平不够，区间不够大或者不灵活加上这几年公司股价下行，与外部快速膨胀的公司有显著差距，又想要挖外来人员，迷信外来人员。于是在给对应合理级别，薪资却不满足的情况下，只能上调P级。)另一方面是内在通胀(很多人论资排辈，机会越来越少，但人要留住，只能放水晋升。)见了许多这样的案例，最后给带来的坏影响就是:这人也能够拿这一级别，他能够拿，我为何不能?这样的人过段时间可能就直接带业务，会影响更多的人。现在我们的级别也隐藏了，只能讲，这些矛盾和问题，从表面转到了底下。
奖惩不明:
绩效打分与薪资直接挂钩，但绩效不公开，导致主管有较大操作空间，虽有多级复议，有HR评估，但空间仍在，民间公认跟实际结果往往有差异。这种不透明的分配制度，进一步推动老板文化，以忠诚和服务老板为主。2014年时，所在的部门曾经试点人人业绩自述、绩效公开，全体互评讨论。有效杜绝了据他人业绩为己有，把参与变主导，将锅甩别人，偷换指标概念等一些常见包装手段。
短期主义:
和长期主义相反，现在更多的人是短期主义。之前吃大锅饭，积极性不高，后来每一个BU自己发期权，可惜各自突围没有成功，几把让底层员工基本没收益的回购下来，大家只能尽量看当前了。现实点说，以前的我们，把公司当家，给公司多创造业绩，多节约成本，多出的每一分价值都可以在将来成倍变现。现在的同学，纵有这个想法，好像也没实际作用，这真是个恶性循环，和一些老同学交流，有人感慨:我爱公司，但是公司爱我们吗。
3.事的问题
战略不清:
这几年对未来的判断和战略其实并不清晰，也渐渐脱离了用户。从上至下的传递，要么过于笼统，要么就是简单数字拆解，没见得什么让人兴奋的有效手段，中高层断层了。当然，回归用户，回归互联网，Allin Al，出清传统商业这些战略，总算见到些眉目与曙光。
既要又要:
我们之前总觉得既要、又要、还要、也要，是值得骄傲的事情，是我们的能力很好。其实现在看，当时的大风，才是支撑起这么多“要”后面的基础。当大风停止，这么多“要”后面的不合理，就滋养了不合理的做事方式。当增长变缓，竞争加剧，人员臃肿的情况下，还是要少投入，短周期，高目标的事情。那么各种违背客观规律的现象出现了，而导致这些现象的人，或者是不专业，或是有意迎合，或者能够竭泽而渔。
运营数据:
如何短时间内小投入就能拿到业绩?答案是运营。运营搞活动，指标蹭蹭涨;定向刷数据，ROI最佳;涨不动了?定义新口径。左右互导，叠加覆盖.….各种手段都见识过，产品长期建设带来的价值则相形见绌，因此也就长期忽略。我做过几年运营，我不反对运营，产品的不同阶段都需要不同的运营手段来帮助产品获取更好的市场，但现在，我们把运营当成了主要的手段。很多时候，运营带来的虚假繁荣，掩盖了产品的空虚，于是，要么一直戒不掉这一口瘾，要么热闹散去，一地鸡毛。
官僚主义:
许多8、9、10，不落地，不深入行业，升了高级别就容易空谈，数着自己的辉煌经历，夸夸其谈，而又对如今的业务没实际有效的帮助。许多借着大势达到的成就，现在未必能够再现，不过他们往往认为是自己的才能。
为何归类在事，因为这个官僚主义，最直接影响和体现的就是事情的决策判断不专业、轻视专业人士建议、对业绩要求不切实际，但又套着人有多大胆，地有多大产的口号。
