正文
云计算让创业者的门槛降低了很多，非常有价值，也符合我们整个生态发展的方向，所以后来就坚持下来了。
陈晓萍：
云计算能够帮助中小企业发展成长，跟你们“让天下没有难做的生意”的使命完全吻合，所以就做了。非常好。
曾鸣：
是的，
从价值观出发来做决定的公司才会有一个真正长期的打算
，也会有一个超越盈利的社会责任的担当。虽然这个愿景使命也是阿里在不断的摸索中总结出来的，也会随着环境、成长阶段的不同有调整，但是总体来说对这个原则的坚持是贯穿始终的。
陈晓萍：
你从加入公司第一天起就有这个感觉了？
曾鸣：
对，我认识马云很早，2000 年就认识了，2001年、2002年也去阿里做过培训。那时候就觉得这个公司不一样，有追求有理想。这也是特别吸引我的地方。
陈晓萍：
在当阿里巴巴参谋长的时候，你是如何与CEO（马云）共事的？你如何把握自己的角色定位？比如当你们对公司发展的战略思考很不一致的时候，会采用什么方法来达成共识？能否举几个例子说明？
曾鸣：
我觉得自己非常幸运。因为马云是一个非常有创造力的人，也是一个有远见的人。这就回到刚才讲的使命、愿景、价值观的问题。我后来很深刻地意识到，
一个好的战略，不可能没有愿景的指引
。因为愿景给的是方向，有了方向以后才可能去讨论实现这个方向的最佳路径、最好的方法等等，而这些才是战略。
所以我和马云的配合，最核心的就是他有特别好的基于直觉的远见，而我有很好的系统化思考的能力。
陈晓萍：
也就是说你们在大的方向上，比如你对马云的远见，常常是相当有共识的。
曾鸣：
的确如此。因为我们配合了很久。但也有一个很有意思的现象，就是我们合作也有个周期。比如说在某一个两三年内，一般共识度会在70%～90%之间波动。通常是我们磨合很好之后，形成一个比较明确的愿景和战略方向。但是随着环境的变化、业务的推进，大家对这个事情的理解开始产生分歧。然后慢慢地大家又会一起努力，再往一起走。我个人觉得这是一种很好的张力，如果大家长期每时每刻都没有分歧，那么彼此就没有什么互补性。
陈晓萍：
您曾经把2016年之前淘宝的战略总结为三个阶段：战略尝试期、成型期和扩张期，分别对应了创立之初至2007年（日均成交总额过亿）、2007—2012年（日均收入过亿）、2012—2016年（超过沃尔玛）。这更是事后的概括还是事先的计划？战略制定和演变之间在你看来是怎样的一个过程？您认为现在淘宝处于什么发展阶段？它的未来图景又是怎样的？
曾鸣：
这个总结是事后的概括，但当时也是能感受到这种节奏的。比如我刚才讲到2008年以后淘宝就进入第二个发展阶段，去尝试做一个开放平台。这个是有一个蛮明确的方向的转变，你就知道说淘宝进入了一个新阶段。想想2008年淘宝的GMV（成交总额）是全年999.7亿，差一点点到一千亿，但是到2012年它就到一万亿了。
那是一个井喷期。那时我们就知道它进入了一个高速发展的阶段，战略上才明确了它是一个生态系统，然后讨论这样一个生态怎么去快速扩张。相比原来2003—2007年建立一个基本的电子商务市场、电子商务网站，建立一个线上市场，让这个市场达到基本的规模，完全是两个不同的发展阶段。
陈晓萍：
当然事后来看是更加清楚，其实之前这个过程中你们也有清晰的感受。那么，在战略制定和演变之间，你觉得是怎样的一个过程？
曾鸣：
我最近提到，现在企业的战略，至少跟以前工业时代的战略有很大的不同。因为战略的制定和执行，在传统的管理学中把它看成是两件不同的事情，所谓的
战略形成（strategy formulation）和战略执行（strategy implementation），还有战略的内容（strategy content）和实施过程（process）
, 基本上是放在两个不同领域做研究的。但现在我发现，其实战略本身也在快速迭代，所以我把它叫
作愿景（vision）与行动（action）的快速迭代
。战略制定不再有一个很正式的程序，有一个很清晰的计划阶段，有一个明确的执行的阶段。传统企业完成从战略制定、实施、结束可能需要五年、八年甚至十年，但是对于现在的互联网企业来说，战略是一个持续的迭代改进优化的过程，战略制定和执行是一个交织在一起不可分割的持续过程。
