马云选对接班人了吗？

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激励措施也不能少。韦尔奇每年会亲自对所有候选人进行两次业绩评估，一次用来发现金，一次用来发股票。

顶级的待遇背后，这些“管培生”要接受的考验也十分残酷。他们被派往全球各个区域，在各种不同的业务板块和岗位职责中轮岗。等到四年后淘汰的淘汰，辞职的辞职，只剩下8名候选人的时候，这些幸存者平均每人都完成了三份全然不同的工作。

1998年底，韦尔奇和董事会一起确定了晋级final round的三位候选人。 由于“全球第一CEO”的影响力，和这场阵势浩大的接班人培养计划本身的话题度，媒体开始以报道选秀节目总决赛的热情参与到接班人结果的揭晓过程中。

故事的高潮自然是结果揭晓——和韦尔奇一样，完全在GE内部成长起来的伊梅尔特成为了这场八年马拉松的最后赢家。

韦尔奇第一时间飞去安慰其他两位落选者。对着一手将GE的飞机引擎部门送上波音777唯一供应商位置的麦克纳尼他说道，“我选了伊梅尔特，如果你生气的话，你就拿我出气吧，把我的照片放墙上用飞镖扎我吧。”

麦克纳尼选择平静的接受了这个事实。十天后，他离职去了3M。

十六年后，伊梅尔特卸任GE董事长。在其任职间，GE的市值从4320亿美元缩水到了2270亿美元。

与此同时，麦克纳尼领导下的3M市值从440亿美元增长到590亿美元，他后来又去做了波音公司的CEO，并在十年内让波音的市值从500亿美元成长至千亿市值。

韦尔奇大动干戈的接班人培养计划，最终还是功亏一篑。

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对于历史最长不过三四十年的中国企业来说，选择接班人是个近些年来才愈发明显的难题。

前段时间被推到风口浪尖的柳传志曾经说过，“以我办联想的体会，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

可惜，体会到了，未必就能做得到。

柳传志深思熟虑后做出的接班人决策是“分槽喂马”——由杨元庆和郭为分别接手联想电脑和神州数码。这一解决方案看起来中庸圆满，却最终落得两边的发展都不尽如人意。柳传志也不得不在若干年后重新复出，帮自己钦定的少帅收拾残局。

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