正文
但在这种失控中，各种可能性随之涌现。用户会相互关注，相互取悦，相互交流。不论这是基于人的“相互”，还是基于内容的“相互”。
到了这个时候，用户就不再是用完即走，它被关系和内容拉住，会多呆一会，一部分最为社区特质着迷的用户，甚至产生了越用越嗨的感觉。
与此同时，在线时长就会轻松突破2-10分钟的藩篱，进入10-30分钟的区间。正如我最开始提到的，产品不但有了真正的用户价值（而不是用完即走），还有了广告价值和电商价值。
也就是说，对一个公司来说，不但有用户了，还可以有收入了。
也许还没盈利，但这个时候团队才成了一家真正的公司，而不是“公益组织”。
到了这个时候，有一部分人为美好的社区氛围沾沾自喜，最终只是将其做成了一门生意：
将广告和电商的价值最大化。
这样一来，公司会活得挺滋润，小富即安。
但是，更大的机会可能就被错过了。
在关系和内容的纷繁交织中（一般是同生同灭），平台级的机会若隐若现，抓住它的机遇也是一闪即逝。我认为对于社区类产品来说，想做成平台，最关键的是：
你能否让社区里的关系缔造者和内容生产者们，在真正意义上通过社区获取可观的收入，与此同时，更为重要的是，平台的商业模式在这些人的收入的基础之上建立起来的。
到了这个时候，平台就诞生了。首先，它已经极致地解决了当初那个被工具满足的用户需求，且由此生发出了足够的关系和内容。这些关系缔造者和内容生产者们，依赖平台来维持变现。与此同时，平台的商业模式也在这些关系缔造者和内容生产者们成功变现的基础之上建立。平台、用户，以及这些缔造者和生产者一起，将这种商业模式不断向前推动，达到规模化且可持续的平衡状态。
▐ 我以三个社区（社交）产品为例子：
1.陌陌
陌陌是陌生人社交产品，早两年在形成一定规模的月活后（大概6000万），尝试了会员服务，广告和游戏，这几样每个都给陌陌带来了不少的收入，使得公司扭亏为盈，但这都无法让陌陌成为一个平台型公司。直到有了直播：直播主以及背后的工会将陌陌视为一个能赚到钱的平台，基于此陌陌在直播上的收入才真正让陌陌业绩大涨，同时也形成了平台生态。
2.知乎
知乎是另一个例子。在尝试了一些不受高（zhuang）端（bi）社区用户待见的广告和电商模式后，知乎这几年的战略方向显得有点无所适从。此时，恰好内容付费的风口吹来，知乎live的推出让那些辛苦答题的“关系缔造者和内容生产者”们，其中包括个人和机构，有了变现的门路。虽然现在并未分成，但我相信之后知乎围绕这个基础打造的商业模式，一定也是成规模且可持续的，知乎从曾经的小众逼格社区起家，已经初露平台端倪。
3.豆瓣
豆瓣，是一个很好的反例。根据公开报道，豆瓣的日活也曾突破过5000万，但是，尝试了广告，尝试了电商，据说公司也扭亏为盈了，但这几年的豆瓣，一直显得不温不火。keso老师就曾为豆瓣惋惜，认为其“越做越小了”。而豆瓣在尝试了一圈稀奇古怪的商业模式之后，唯一没有做的，应该就是让豆瓣上的用户赚到钱这件事了，尤其是那些书影音的高质量的点评者（缔造的关系和生产的内容最多）。
平台以后，如果想再上一步呢，如果公司能做成多个平台，整体就形成生态了。
市值均已突破2500亿美金量级的腾讯和阿里，都找到了多个平台业务，所以对这种级别的公司来说，才真正可以叫生态型公司了。乐视所谓的生态化反，是在各个平台业务都还没有成熟的情况下，强行催熟整合的。
一方面，靠的是不断讲故事，去资本市场融资续命；另一方面，各个所谓的平台业务，其实根本没有走通从工具到社区的路子，空中楼阁随时有覆亡的危险。
