为什么组织里没有“真正的领导人才”？

这种防卫心态成为大家接受的组织文化的一部分。阿吉里斯说：“不管我什么时候问起下面的问题……是什么使得大家在组织中做政治角力游戏？他们都会回答说，那是人性使然，也是组织的特性……我们从事习惯性防卫活动，组织就是个舞台，就是东道主。一旦组织染上这种习惯，它们也会成为习惯性防卫的参与者。”

团队是组织的微系统，习惯性防卫成为组织的特征模式，根植于团队，这一点儿都不奇怪。它会阻碍团队的能量流动，而这种流动本来是可以激发共同愿景的。 陷入习惯性防卫活动的团队成员，会感到四面都是陷阱和高墙——它们妨害和阻隔集体学习的实践。

团队习惯性防卫活动可能很微妙难测。要理解这一点，可以考虑ATP产品部的案例。那是一家创新能力很强、权力高度分散的公司最近成立的部门。 （公司及其职员在此用假名。） 吉姆·泰伯，33岁的部门主管，对自由和地方自治的公司价值观有深层认同。ATP产品开发是基于某项印刷电路板的新技术。泰伯对产品很有信心，他的个性非常热情奔放，天生是大家的啦啦队队长。同时，他的管理团队成员也分享他的热情，每天工作时间很长，对未来充满希望。

他们的努力有很高的回报，订单连续几年快速增长 （年增长率为30%~50%） ，1994年达到了5000万美元的年销售额。但是在1995年，订单却突然下降，带来了灾难性的后果。两家主要微型机生产商曾对ATP的技术深信不疑，以致把ATP线路板纳入它们新的硬件产品设计中。但是，1995年的微型机产业下滑一出现，这些生产商就停止了新产品线，这导致ATP当年的订单有50%落空。1996年，情况并未好转。泰伯后来被撤了职，留在公司做了一名工程师。

ATP什么地方出了错？他们的热情自信，使管理团队陷入了内部不协调的战略思考。 管理团队有激进的增长目标，部分原因是要取悦公司上层，但也是由于他们对产品深信不疑。为了达到目标，营销团队受到很大压力，他们的对策是与几家主要客户建立大量业务关系，对它们产生了严重的依赖。而当其中的一些大客户的业务出现问题时，ATP就遭殃了。

ATP管理层为什么认可这一营销策略，使自己陷入脆弱的境地？为什么公司总部上层不干预部门的年轻经理人，让他们扩大客户群的多样性呢？ 问题的核心是：一系列习惯性防卫活动都深藏于“转移负担”的结构模式中。

如阿吉里斯所述，习惯性防卫是对某种问题的反应。这里，问题是需要学习。这种需要来源于已知与未知而又须知之间的差距。根本“解决方案”就是探寻，以便带来新知识和新行为习惯——这就是学习实践。然而，对学习的需要也是一种危险。个人和团队在面对这种危险的时候，就会有防卫反应。这导致了“症状缓解法”，即习惯性防卫——通过降低对学习的想象的需要，来消除学习差距。