正文
第六篇文章《公司介绍》
“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。实践改造了，也造就了一代华为人。
“
您想做专家吗？一律从基层做起
”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流。但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。
”
那么对于一个国有企业出来的我，最看重的就是：
“
博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。
”
那么我知道了公司的这个指导思想之后，我是非常喜欢华为这种公平公正公开的绩效评价环境的。
注：所以很多创业者，在公司内部，一开始就面临如何做绩效考核，如何做员工激励，如何发放奖金期权？
评判的标准应该也就是这两条：
“
贡献和努力
”
。当然很多企业有不同的基因，会有不同的很好的制度，通过
“
入职培训
”
告诉每个新加入的伙伴是非常重要的。而很多创业型公司忽视了这点，来了直接干活，很快很多新加入者也就离职了。我之前在的深圳轻松行科技，在很短时间内，入职又离开的人数比现有在职人数还要多，关键是大多数人是主动离职，而非淘汰。这也是初创型公司经常犯得错误。也许是觉得花高薪水一定能请来更多的人，所以无所谓人员的稳定性。
第二部分:
思想导师
因为我刚进入华为的时候，就碰到了
2008
年全球金融危机。所以整个华为从一个大招聘的状态，立马进入一个招聘紧缩的状态。还没有转正的员工全部执行末尾淘汰；所以，我很想实践一下思想导师，直到
2011
年，华为划分
3
大
BG
的时候，开始扩张企业通信和终端市场的时候，部门才慢慢注入新鲜血液，我才开始做思想导师。我当年被评为产品线的思想导师，并不是说我带徒弟有多好，或者说我徒弟有多好，而是我项目组新员工最多，还算井井有条；也就是边修车边打仗，并没有乱了阵脚。
思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。
当时有一句话，
“
好的主管都是从优秀思想导师做起的
”
，能带好一个徒弟，自然可以带好一群徒弟，然后可以带好一个团队。
培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是
“
思想导师
”
的安排。华为设立
“
思想导师
”
非常早，也很规范。华为对
“
思想导师
”
的选拔有明确要求，第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一个
“
思想导师
”
名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。
“
思想导师
”
在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是
“
思想导师
”
定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；其次是帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，
“
思想导师
”
