人不对，什么都是错的

正文

请到「今天看啥」查看全文

他的心中没有人，脑中没有人，眼中没有人。有着英雄主义情结，总想证明自己是团队中最厉害的那个人，而不是想着把自己的经验提炼总结，教给下属，拿到更大的结果。

那么提拔他为管理者，就会少了一位明星员工，多了一名平庸的管理者。这时候，战略目标再清晰，也完不成目标。

有时候也会因为任用了一些“伪高管”，导致优秀的员工离开，到最后无人可用，团队也没有成果。

人才是成事的关键。人对了，事就成了。人不对，哪怕你的战略目标再清晰，花多少成本做培训，都不会有什么效果。

老板和管理者，

不要轻易下放招聘权

因此，要用对的人。而人力资源的源头，其实就是招聘，我认为老板和业务管理者，不要轻易下放招聘权。

先说老板，在创业初期，老板一定要参与招聘。很多老板总说，我太忙了，忙于业务，没有时间招聘。

之所以你太忙了，是因为人力资源给你招的人不行，你要去替他们干他们本来该干的事情，老板在降级使用，在当业务经理。

当你降级使用，你就没有时间招聘了，就陷入了恶性循环。

所以老板一定要亲自招聘，去找合适的人。

在很长的一段时间里，谷歌创始人拉里·佩奇坚持亲自面试每一个工程师。

阿里员工有四五百人的规模时，所有人的面试马云都亲自参与，甚至包括前台和保安。

雷军在创业初期，将80%的时间都用在了招聘上。小米需要创业精神的人，没有创业精神，能力再强都不要。

为什么他们这么做？

是 因为一旦招聘的人不了解公司文化、岗位需求，就很容易看走眼，人招错了，要花大量的成本去弥补。

当然等摊子大了，老板无暇顾及时，招聘普通员工可以交给别人，但核心高管要亲自招，不能直接把要求扔给人力资源部门就不管了。

而现实的情况是，在很多公司，管理者也才来没几天，他连公司的文化都还不够了解，就要去招人。这就像拉壮丁，最后的结果可想而知。

作为管理者，也不要把招聘全部甩给HR。

大多数HR其实都没有业务思维，你说你要招一个人，他接到需求，就去网上抄相关岗位的描述，然后开始招人。

他根本没有考虑到你的业务的需要，不知道未来三年的战略，和未来一年的目标，也不知道未来这个关键岗位需要什么能力，不知道你的人才画像，不知道做好这个岗位，需要什么特质。最后招来的人，未必是适合你的。

所以招关键人才，管理者一定要参与到其中。因为如果招来了一个不合适的人，到最后替换的成本太高了，也会影响到业务进展。

而且你才是要和他共事的人，如果不幸招到不好的人，对不起，苦得你自己咽。

请到「今天看啥」查看全文