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专注零售，打造零售大生态
目前苏宁的营收已达到6000亿元起步的规模，在经历了“空调专营—综合家电—互联网零售—零售服务商”的转变之后，其未来发展的方向可以说是愈加清晰，而苏宁升级的“零售服务商”战略本身也是表明多年来布局的零售基础设施已经成型，并进入释能阶段。
2019年，苏宁收购了家乐福，不仅重塑了自己的快消品供应链实力，也完成了更大深度的渠道渗透，结合苏宁广场、苏宁小店、苏宁易购 PLAZA（万达百货）、苏宁极物、红孩子、苏宁体育店、苏宁影城等业态，加上上万家的苏宁小店，形成了苏宁独步行业的“1小时场景生活圈”。而目前，百货快消已经成为苏宁营收贡献的第一大品类。
除了零售品类的不断扩充之外，
我认为苏宁更大的贡献是为更多的零售载体进行赋能，
一直以来，苏宁在发展零售的同时都不断的加大在技术上的投入，实现了自身的零售基础能力“云化”，借助“零售云”的模式，不仅支撑了类似家乐福这样巨头企业的系统性融入，还向下沉市场的中小商户提供大数据、仓储、物流、经营和金融赋能，在全国开设出6650家苏宁易购零售云门店，帮助众多小镇中青年实现了创业梦想。
这种不仅授人以鱼还要授人以渔的做法可以说是苏宁能力和社会责任的体现，而从另一个角度来说，更多人的参与，更深渠道的下沉，也是零售行业发展的大势所趋。
这种能力不仅可以向实体开放，还可以对接更多全新的零售模式，比如苏宁和抖音直播带货的深度合作，就将自己的商品供应链赋能给抖音的带货达人，还创造了罗永浩单场2亿多销售额的奇迹。
这种能力是我更加看好的一种平台之力，毕竟单靠自身的零售能力终究会有天花板，但如果能够汇聚更多的力量支撑，积累更多的销售数据，形成更强的赋能能力，则会让平台和参与者一起变得越来越强大。
这同样是苏宁零售服务商的一种体现，苏宁不仅自己实现了线下到线上的升级转型，还帮助更多线下实体进行赋能和升级，这也是苏宁区别于其他传统零售平台的关键特点。
苏宁的零售逻辑
苏宁最近十年举措不断，从线上升级到各种业态的搭建和并购，让不少人觉得似乎有些不务正业。不过走到今天，我们终于可以破译苏宁的零售密码，让我们知道到底什么才是苏宁零售背后的核心逻辑。
这其中的
第一个关键点，则是向规模要效益，越来越大的零售规模，
带来了越爱越强的供应链影响力，也带来了更强的服务能力和更低的产品成本。
第二点则是向流量要生意，不管是视频直播，还是各种商业形态的并购整合，
其中一个关键点就是完成用户和流量的整合，最终在多个平台、多个渠道、多种业态下获取流量和用户，并通过技术能力分析，来完成对消费者的画像和需求供应。
把消费者简单的零售需求挖掘升级为消费者的服务需求挖掘，最终完成一个更高维度的服务和管控。从这两个切入点来看，不论是对零售的理解还是对零售能力的养成，苏宁都达到了一个极高的水准，甚至形成了超越维度的优势。
必须要说，苏宁这么多年的耕耘和“内循环”的新趋势形成了一个良好的互动和共鸣，苏宁要做的，也是政策在扶持的，在政策的扶持之下，会让苏宁零售做得更好。供应链会变得更强，下沉渠道也会推动得更快，产品会变得更便宜，消费者获得的服务也会更满意。
值得一提的是，苏宁在自主品牌方面的建设也变得越来越有价值，在“内循环”的政策推动下，国内消费市场会快速完成质量升级和品牌升级，质优价廉的自主品牌会成为低线城市消费的主流，而苏宁打造自主品牌的能力，将会成为另一个推动零售能力快速增长的引擎。
