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对此我的说法是，
如果常人靠钱来营造家庭的基本安全感，那么创业创投从业者，就得靠事实储备来建立基本的安全感。
谁储备得多，谁就容易获取别人的信任，也越有可能接近事实的真相、越容易笑到最后。
总而言之，客观事实多于主观表达、一批事实指向一个观点、在有争议的观点面前保持自己的立场，是令人信任的交流风格。
怀好的希望，做坏的打算
乐观不是通过态度来体现的，而是通过周密的准备来体现的。
查理芒格在《穷查理宝典》里提到过一条行事准则，他这一生都在等待麻烦的到来，会不断考虑麻烦真正来了他会干点什么。而且，他有本事让自己不因这种等待和考虑而郁闷。
可能是因为芒格年轻时太倒霉了，让他养成了这种秉性；但不管怎么说，他是世界上相当富有且思想成果被商界广泛认可的人之一。他这种成天思考麻烦的举动，本身就是他成功的推力。
我们跟创业者开会的时候，讨论预算是个有意思的过程，你会发现预算本身可以被解读成好几种「观点」，比如对今年的预期是乐观还是悲观，会乐观到什么程度，等等。
在一些人眼里，预算成了屁股决定脑袋的东西。先拍一个「预期」，也就是心里想做出的成绩，然后再找理由去「论证」这个预期的可实现性。所以我们经常能看到一年「十倍」的营收增长预算，以及「两个月」的上线预期。
这种行事风格与查理芒格正好相反。我们都清楚，主动设想自己会遇上什么麻烦是一种不好的心理暗示，沉浸于此可能会让人抑郁。但创业创投的成功稀缺性就体现在这种反人性的过程中。如果一位创业者的预算令人信任，比较有可能的情况是他给了一个没有「那么乐观」的预期，但在分析预期实现的过程中，我们能看到他对不同困难的估计和考量，以及可能的解决手段。这些事情会匹配到成本之上，包括时间和资金。有了这样一份思考结论，我们很难对这位创业者「缺乏信任感」。
有些人没搞清楚的是，做预算的目的不是为了「算得准」。大家都知道，最终结果必然会和当初设想有所偏差，无非是差多差少的问题。
预算的真正价值，是逼着团队领导者去系统思考未来可能会遇上的麻烦，并想一想「自己在那时会干什么」。
有位医生跟我说过一句话，「你看那些小问题不断，经常来检查诊治的人，我好像没见过猝死的；突然不行的反倒是常年跟医院没联系，自认为身体不错的人。」
如果每件小事都能以大事的态度去迎接，出大麻烦也没那么容易。
照顾到对方的核心利益
本质是换位思考，会体现在谈判的各个阶段，但通常在最后体现得更加明显，也就是谈估值、股比、推进方案的时候。
我们都知道买卖双方砍价抬价的「政治正确性」，但并不是大家都清楚讨论价格背后的利益因素。对于一些做得不错的基金来说，股份比例低于某个数字，他们干脆就不投了。对于一些想清楚的创业者来说，确定性比估值和额度这些「跟钱有关」的指标都重要，只要你动作不对，他就不想和你谈了。
上面只是两个例子，真实情况比这复杂不少。一份投资协议里那么多利益陈述，在谈的过程中我们会发现很有意思，每个人要的都不一样，这也使得双方律师在接洽阶段都会尽其所能地把陈述往一边倒的方式改一通，因为你不知道哪条「对方就接受了」。
对核心利益的把握，可能是这篇文章里最难概括的一点。我的对待方式是，直说。
谈判到最后，有一些问题是面子问题，直说可以避免面子带来的迷惑性。当然，这个过程中也有运气成分，对方可能会被「直说」影响，行事风格向你靠拢，也有可能利用你直说带来的便利。
反馈时坦率而坚决
众所周知，创业创投会谈大多以一方拒绝另一方收场，其中又以 VC 拒绝创始人为主。出于人性里固有的特点，VC 发送拒绝信息之前会有种压力，这一点在入行不久的 VC 身上表现得尤其明显，甚至会被自作多情地解读，认为不正面拒绝是不打击创业热情的表现。
所以拒绝时常会演变成以下状态：
❶ 不回复，拖一两个礼拜，发现创始人也没跑上来问，这事儿就算过去了。
❷ 炮制一个理由但不说真实想法。真心话可能是不看好团队里的某个人，尤其是 CEO 本人。因为不想「针对人」，话说出来就变成了：「我很想合作啊，但是投委会没过」；「阶段太早了，等等数据再说」。
❸ 给人留一种不合理的「活口」：如果做 XXX 方向我就投。
以上做法不够明智，而且 VC 低估了创始人察言观色的本事。
