华为曾经是很烂的公司，那时候任正非就像一个土匪头

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第二， 机制的退化。什么叫机制的退化？举个例子，有个公司做得很大，是个民营企业，有保险、房地产、典当行、制药等等，是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪，40多岁，整天坐在轮椅上，很难看。他身边有两个男员工把他夹起来，在地上拖一圈然后再放回轮椅上。我看到他后立马得出一条结论：身体好才是真正的好。

接下来他说了一句很苍凉的话：我已经是一个废人了，但是我还在拉车，每个礼拜都出差，搞业务。 然后他指指身后的高管，说他们全坐在车上，让我一个废人拉着他们走，每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低，奖金少、股份少。

这是什么现象，这就叫机制的退化。我反问他一句话：当年创业的时候，也是这样吗？老板说当年创业时，我们一无所有，几乎没奖金，都跟疯子一样玩命干，做着做着企业做大了，大家都觉得公司欠自己。

我曾经写过“四化”，是这样描述的： 第一个化是民企国企化，第二个化是新国企老国企化，第三个化是外企民企化，第四个化是小企业大企业化。 企业还不大的时候，大企业的毛病就开始出现了，这就是机制退化。

我今天说这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争，保持华为机制的不退化，保持了当年那股激情、那股冲动，是最重要的。

邓小平一个老人和13亿中国人做斗争，最后邓小平胜利了。邓小平不就是把那些不思进取、安于现状、磨洋工的计划经济中的中国人改造成了这些玩命、勤奋的人吗？这就是人力资源管理。激发人的正能量，抑制人的负能量，这就叫机制。一旦机制退化，就要命了。

第三， 内部矛盾。过去企业没钱，所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场，当企业做大了，企业有钱了，大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发，腐败现象蔓延，好端端的企业就会走不下去了。

怎么活下去？

我家是军人出身，我爷爷是八路，我父亲是解放军。我爷爷小时候老给我讲他打仗的故事， 最经典的故事就是那几个版本：连长一声令下，战士们冒着枪林弹雨扑了出去。那时候我还小，就突然问了个问题：前面枪林弹雨你为什么往前冲？打死怎么办？难道你不怕死吗？

我爷爷没有什么理论，为什么参军？因为家里穷，他们说管饭才去参军。“我为什么往前冲？因为我没法往后跑，所以往前冲。往前冲就有激励，往后跑就一枪打死，这就是约束。往前冲打死了是烈士，有着光荣称号，对家属也好，还有抚恤金。如果有幸不死，结果有两个：一、立功受奖；二、升官发财。前面有感召他的精神和物质。

那为什么没法往后跑呢？因为打敌人靠的是长枪大炮，打自己人一把手枪就够了。所以我们要告诉员工，往前冲，你会得到什么？往后跑，你会失去什么？这样，形成一股合力，把他的绩效、业绩和公司的目标相挂钩，这就是激励与约束。

刚才我们看的是华为的辉煌，接下来我们再看看华为的沧桑。华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。 我在1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。

任正非带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。

在我们的书里有一个小段子：华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。 结果超了前面郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？老任说，宝马的刹车在哪里？

这就是当年的华为。只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。

如何活得好？

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