Casanova | 怎么救你，wework？

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在原始的业务角度上，wework最初是以中小企业、自由职业者为目标客群的。这些客群对于一次性装修投入敏感，对于公共服务有需求。这个市场仍旧是天然存在的，而且从市场的细分供应量去看的话，挑战大吗？受到大量市场供应影响吗？wework还有产品优势吗？我觉得机会远好于我们看到的那些悲观的大数字。有一个比较有意思的话题是，不考虑二房东自身大租约的成本，经济下行市场里，灵活租约的需求是上升还是下降的？其实与大业主的处境未必是一样的吧。

但现实中我们可以看到，要么是Adam嗑药过头，或者是Masa桑利欲熏心， wework为了估值的故事，为了迎合那骇人的几万亿星辰大海的牛皮，抛弃了最初的目标客户，投入到对于标准办公、大企业的替代中去。 这样的替代是否是正确的？ 目标的回归与检讨或许比马上下手裁员关店更加亟需。

Retrieve

顺着上文，回归初心何尝不是一种Retrieve。我们也回到最初讨论联合办公的思考：

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Casanova | Wework与超甲级办公楼

我觉得产品的逻辑和方向仍旧是成立的 。

基于几点：

1. 回归以中小企业和自由职业者为主，大企业为辅的市场定位。

2. 大规模单店体量，与市场竞品（Regus/TEC/优客/梦想加等等）差异化。同时也对公共区域的投入摊销有帮助。

3. 仍旧以文化、社群、千禧世代的生活工作方式作为主轴。

但是无疑有很多地方是需要改进的：

1. 成本是肯定要控制的。今年不会再去英国camping了吧？出差别再清一色五星级了。关爱员工当然是好的。但是正常一点。省着点花。自己的员工别霸着最好租的网点工位了，去没人去的点吧。要break even估计是很难的。但好在出租率还算可以，开源加节流也未必是不可能。

2. 好好管管自己的员工。 最显著的就是Adam那些破事。但说真的自上而下啊。乱的事情多了去了。小到center manager会不会做服务、宽带网速到底咋样，大到公司薪资结构、人员适格。有好多事情要做。

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