正文
福特汽车生产流水线
张瑞敏喜欢说，现在是管理3.0时代。管理1.0对应着科学管理和科层制，这个时代的代表是福特的流水线。管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，这个时代的代表是丰田的精益生产。
管理由1.0时代、2.0时代而进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。张瑞敏先将海尔的组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，把数万名员工变成数千小微公司。这一改变，打破了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质是打破传统的层级结构，让所有人都面向市场。海尔将此称之为“全员契约”，因为“每一个员工都明确自己的客户，都为自己的客户创造价值”。
管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”，为的是打造一种可以自驱动、自运转的自组织。我将海尔的新模式称为“自组织的联合体”。现在，张瑞敏正在规划的是，建立了自主经营体乃至拥有决策权、用人权和分配权的“小微公司”之后，如何把它们连接成一个网状组织。用张瑞敏的话讲，“最后形成的这种企业，其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了”。
管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”，为的是打造一种可以自驱动、自运转的自组织
美国《外交政策》杂志网站发表了一篇名为《制造业的未来在美国而不在中国》的文章，作者杜克大学企业家精神与商业化研究中心主任Vivek Wadhwa预言：“技术进步将使中国的制造业像过去20年里美国制造业那样迅速衰落。”他认为，未来将出现一种“创造者经济”，届时，大规模生产将被个性化生产所取代。
在这个意义上，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，在此转型中，张瑞敏认为，企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击，我们所知的管理学大概已经走到了尽头。
企业领导人把自己视为自由市场的拥护者，然而他们所管理的企业却是为了绕开市场而创生的。
企业的出现，是为了回答这样一种挑战：组织成千上万的身处不同地方、拥有不同技能的人，完成巨大而复杂的任务，比如制造汽车或是提供大范围的电话服务。它在工业革命时期曾经有辉煌的战绩，然而，200年之后，我们迫切需要一种新的组织员工和分配资源的方式。
今天，
最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。
在这个意义上，韦尔奇可能是最后一个伟大的公司创建者。但即使韦尔奇本人，也以向科层体制发起挑战著称。其他的管理明星们都是因为攻击根深蒂固的企业文化、破坏企业结构、用革命性的策略令大象跳舞而获得声名。换句话说，
最好的企业领袖变成了企业的敌人。
最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利
理由非常明显。企业是官僚制的一种，而经理本身是官僚。官僚的基本倾向是自我永续。所以，从定义上来看，官僚就会抵御变革。他们的任务不是加强市场力量，而是试图取代、甚至抵制市场力量。甚至是最好的公司也无法保护自己免于破坏性的旋风般的变化和企业的惯性之间的冲突。正如张瑞敏所指出的，日本企业的衰落不是由于“坏”的管理，而是因为它们遵循“好”的管理的教条。它们认真倾听它们的客户。它们仔细研究市场趋势。它们为可能带来最大回报的创新分配资本。在这个过程当中，它们却失去了开创新的客户与市场的破坏性创新机会。
