仅有8%的企业做好了这件事！“超级竞争者”有5大领导力行为！

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● 创造的价值异于竞争对手，其他企业难以匹配或模仿。

● 虽然有部分在当前不能兑现，但长远看来属于范畴之内；借助适当的投资和关注，可以建立所需的能力。

● 得到市场的青睐和响应。

● 能够带来利润。

● 即使是考虑到行业中可能发生的种种变化，也能保持关联性。

你的能力体系

我们将能力定义为流程、工具、知识、技能和组织架构设计的巧妙结合。 这些元素的结合，能持续稳定地为业务带来所期望的佳绩。独特的能力则更有针对性：企业所长、客户所依、对手难敌。

能力体系由3~6种独特的能力组成。例如， 苹果之所以出色，并不仅仅在于其天马行空的设计能力，秘密在于各类能力的融合 ，包括发现潜在需求的客户洞察力，整合技术（通常是其他企业首创的技术，但苹果能将其发扬光大并加以改善）的能力，让用户界面直观、优雅、易于使用以及让产品包装精美的设计能力，覆盖面直至客户支持领域（零售店里的天才吧）的突破式创新能力。所有这些使得苹果成为消费者眼中默认的标准，难以被其他价格较低的电脑和智能手机所取代，在产品推出后很长一段时间内仍能带来高额的利润。

你的产品服务组合

对于产品服务组合的评估工作，应该给予战略匹配度和财务业绩同样重视的程度。最理想的状态是，每个事业部中的每个人都以这种方式将战略与实施联系起来。

从能力匹配的角度看待产品服务组合时，许多企业会发现有些产品服务并不符合企业形象，即使这些产品服务非常成功。因此，越来越多的企业开始剥离不符合其能力体系的业务：如此一来，它们可以释放出资金用于收购更加匹配的产品和服务。

02 将战略落实至日常

“超级竞争者”企业并不着眼于卓越的职能或外部标杆，而是建立自己的流程和实践方式。它们深知，如果每家企业的能力趋同，最终的结局将是大家在同一个市场中为不断缩水的市场份额争得头破血流。这种认识通常会延伸至整个企业。员工都敏锐地意识到为什么某种能力至关重要、自己如何为价值创造添砖加瓦。

尽管在细节层面需要视企业的情况而定，但 有三种行为活动适用于所有企业。它们是：制定能力体系蓝图、打造能力和推广能力。

制定能力体系蓝图

能力体系蓝图就是能力体系的详细设计方案和架构，说明如何兑现价值，以及为何能兑现价值。如前所述，能力是所需人力、流程、技术和组织架构的组合，此外还需要配套的计划，详细说明由哪些人开展能力模块建议、建设工作的整体目标和相差激励政策，以及实施工作的时间表。

首席执行官和战略推进团队在建设工作中必须亲力亲为。他们虽然不必参与详细的规划工作，但需要亲自挑选相关人员负责监督各项细节，在有必要的情况下从外部招聘这些人才并保持密切的参与。 这项工作不能简单地委托给职能部门负责人，尤其是鉴于其中所涉及的大量利害关系和权衡取舍。

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