正文
第四，怎么用干部？
任正非提出，用人一定要用人所长，对干部不要求全责备，有能力有领导力的干部往往有个性，优点特别突出的人缺点也一定是突出的。往往“歪瓜劣枣”的干部是最有战斗力的。所以他提出，“有洁癖的人做不了领袖”。你这个人有“洁癖”，说明你不贴近一线，不接近群众。从来没有在污泥之中待过，你不可能出污泥而不染，这种人是没有免疫能力的。
“有洁癖的人做不了领袖。没有犯过错误的干部不是好干部”，任正非特别强调用人要有灰度思维，尤其是对干部。他认为一个领导人最重要的素质是三个，第一是把握方向；第二掌控管理的节奏，第三个就是合适的灰度思维。他认为，在处理犯了错误的干部的时候一定要有包容心，所以他提出在明处高高的举起拳头，但是在私下要轻轻地放下安抚，对犯错误的干部不要一棍子打死，但是也不能放任纵容，对事要旗帜鲜明，对人要宽容妥协，审视一个干部的缺点时一定要看主流，要多看他的优点，但是这个干部如果道德上、品质上不行，那要一票否决。
第五，强调干部一定要培养人才，一定要带队伍。
他提出，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。任何一个干部，不仅要团结与自己意见相一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上是华为的接班人，就永远不可能成为华为的高级干部。
第六，干部要不断地自我批判、自我超越。
他提出，干部在进行自我批判时，不要脸面，要进行触及灵魂的自我批判，爬得快的那些干部都是那些善于自我批判、自我改进的人。他提出，“从泥坑里爬出来的人才是圣人”。
第七，一定要强调干部的流动性。
强调干部的循环流动，强调干部的周边工作经验，强调领导干部既要在一线基层干过，又要在总部干过，上下流动，左右流动，干部能上能下，工作能左能右，强调干部队伍只要做到循环流动，“组织这一水池子的水就不会腐臭”。
第八，选拔干部一定要强调责任结果导向。
他提出，我们强调以责任结果导向的组织与干部考核机制。衡量干部好坏，绩效是必要条件和分水岭，所以他用了一个形象的比喻，茶壶中的饺子我们是不承认的，因为你把饺子放在茶壶里面煮，这个饺子倒不出来，出不了绩效。
第九，干部一定要能上能下。
要将干部能上能下常态化，对干部一定要有竞争淘汰机制，所以提出主管级要实现每年10%的末位淘汰机制，通过末位淘汰机制迫使干部自我学习、自我提高、科学奋斗。
第十，强调干部管理一定要三权分立。
华为干部管理就有人力资源专业部门、人力资源委员会、党委会。人力资源委员会主要是对重要的人事问题作出决策，人力资源部是专业机构，主要提供专业意见，党委会主要监督干部的道德品格，党委会有一票否决权。他提出，“我们要建立使用权和管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权；评议权和审核权；否决权与弹劾权的三权分立的制衡制度等的实施”，提出对干部既要信任又要加大内部监督控制。
04
华为靠什么机制不断铲除
组织的三大“毒瘤”
提要：
任正非警示华为：我们就像是双翼的神马，飞驰在草原上，没有任何东西能够阻挡我们前进的步伐，但是内部的惰怠和腐败会阻止我们的步伐。华为创造了两种高层干部管理机制，轮值CEO制度和EMT团队宣言。这两种机制有效地抑制和割除了这三大毒瘤。
任何一个企业做大了以后，到一定规模有了一定的市场地位，尤其是高层干部权高位重之时，企业容易滋生“三大毒瘤”。
第一个毒瘤是山头主义，很多干部拥兵自重，搞自己的利益群体，根本不听集团总部，山头做大了还会挑战老板权威，尤其是在一个股权极度分散的组织中，所以要遏制山头主义。
第二是高层干部有了资源和权利后，容易滋生腐败，比如关联交易、任人唯亲、贪污腐败。所以一个组织不能遏制腐败，就会溃烂。
第三是高层干部的惰怠。很多干部有了一定地位后开始懒政，不愿意到一线去，没有激情，开始追求享乐。如果组织不能遏制惰怠，惰怠会像传染病一样，高层干部如果惰怠，组织就会得传染病，失去活力没有战斗力。
如果组织不能及时发现、抑制和割除这三大毒瘤，堡垒就会从内部攻破。任正非警示华为：我们就像是双翼的神马，飞驰在草原上，没有任何东西能够阻挡我们前进的步伐，但是内部的惰怠和腐败会阻止我们的步伐。
华为是怎么做的？
华为创造了两种高层干部管理机制，轮值CEO制度和EMT团队宣言。这两种机制有效地抑制和割除了这三大毒瘤。
第一种机制：华为从2004年开始推行轮值CEO制度，今天叫轮值董事长。
企业有七位常务副总裁，负责企业日常经营管理决策，七位常务副总裁轮流担任CEO，半年轮值一次。轮值CEO的主要职责是三项：一是负责提出经营决策会议的议题；二是主持经营决策会议；三是监督跟踪经营决策执行。
这有什么好处呢？我觉得有几个方面：
一是使得整个企业决策体系保持动态平衡，
企业大了以后不再追求偏执的发展，而是动态平衡的的发展。这使得企业的决策体系保持了整体的动态平衡发展，比如这一届的轮值CEO是激进的，可能下一届的轮值CEO又属于保守谨慎的，往回拉一点。
二是从体制上制约了山头主义。
轮值CEO只有半年，任何人都做不大，在股权分散的体系中，轮值CEO没有人可以形成山头，因为这种群体智慧和适度民主加适度集权的组织决策机制，形成山头马上就削平了。尤其华为是非常股权分散的企业，任正非的股权仅占1%，如果山头做大，山头联手会挑战老板权威。华为没有一个山头能超过任正非，虽然股权少，但没有任何一个山头能挑战任正非的核心地位，这就保证了华为以任正非为核心的领导团队的稳定。
三是这个制度使得企业从老板的个人智慧走向了群体智慧
，从老板个人拍脑袋决策走向了群体决策。企业大了以后，不能像创业时期完全靠老板拍脑袋，企业大了以后，老板不一定对所有新的业务领域都看得准，船大难掉头，要保证方向正确。
组织要保证方向正确，就要改变决策机制，要从老板个人决策转为群体决策。中国很多大企业出问题就是因为所有决策都交给老板一个人，从创业到做大都是老板随意决策，一拍脑袋拍错了，决策失误就是最大的失误，华为这一机制保证了决策理性。
第二种机制：
华为创造了一种EMT团队自律宣言，要求高层干部严于律己，高层干部必须要自我批判、充满激情、不能腐败。
为了保证高层干部严于律己、自我批判、保持激情和奋斗的精神，从2005年开始，任正非敏锐的感觉到华为做大以后（那时候任正非已经成为世界三大通讯设备供应商，有了一定江湖定位），高层已经有了一定的权力，华为最大的风险不是来自外部，而是内部干部的腐败和惰怠。
为了保证干部廉洁自律，华为在2005年12月就召开了EMT团队民主生活会，第一是大家做出宣言，宣誓作出郑重承诺；第二是依照EMT宣言一条一条过关，有没有关联交易，有没有任人唯亲，自查自纠。任正非讲：从泥坑里爬出来的人才能当领袖，有洁癖的人当不了领袖。只有认真改正自己的错误，才能继续得到公司重用，但如果隐瞒被查出来，可能一票否决就下台。干部自查自纠的结果要公开，接受全体员工的监督，这使得高层干部的权力被放在阳关底下晒，关在笼子里，通过宣言的形式和制度化的形式保证高层不腐败不惰怠。2011年开始，EMT宣言以固化的形式固定下来，后来不仅是高层要做团队宣言，各个中层基层也要搞团队宣言，所以EMT团队宣言每年举办一次宣誓大会。高层管理团队必须严于律己，率先垂范，成为公司核心价值观道德的楷模。
华为EMT宣言的内容主要包括三大方面：
第一，高层干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬，不能通过下述方式获得：一、绝不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中获取私利，包括但不限于采购、销售和合作外包等，不以任何形式损害公司利益；二、不在外开设公司，参股别的公司，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易；三、高层干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私分明。这三点就是所谓高层干部的合法收入只能来自于华为的分红和薪酬。
第二，高层干部要正直无私，用人五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。
第三，高层干部有自我约束能力，通过自查自纠自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自洁机制。
总结起来，华为为什么能够保证高层团队使命驱动，高层统一，没有大的山头和腐败，始终充满激情？我认为轮值CEO制度和EMT宣言两大机制起了很重要的作用。
05
华为人力资源管理导向
——开放、熵减、激发活力
提要：
通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织，搅动组织，那么这个组织就能始终充满活力、始终充满紧张感、始终充满创造力，这个组织就能够不断打胜仗。
任何一个企业在成长和发展过程中，随着企业的规模越来越大，人越来越多，机构越来越庞杂，组织都会出现以下三大自发的趋势：
第一个自发趋势：组织结构日益稳态，整个企业变得越来越封闭，变得越来越保守，不开放。而且员工自我感觉太好，不向外部学习，与外部不合作、不交流，新人进入到企业以后，很难得到成长；空降部队，一落地就落在沼泽地上，有专业能力发挥不出来，很难存活。所以就整个土壤来讲，企业的文化土壤不包容、不开放，那么与外部，就没有能量交换，很难做到吐故纳新。一个企业组织封闭、保守、不开放，自然这个组织就没有活力、没有创新。
第二个自发趋势：随着组织规模的扩大，制度流程的规范化，企业的业务开始固定守成，流程越来越僵化，技术创新乏力，组织出现懈怠，员工没有危机感、紧张感，不像过去那样，大家充满了危机感和紧张感，勇于创新。现在整个组织缺乏创新的活力，员工也缺乏斗志。
第三个自发趋势：企业大了以后，员工反倒使命感缺乏，工作激情衰竭，没有价值创造的活力。很多员工占着位子不作为、不担责、不履责，一些人开始混日子、偷懒，企业搭便车的人越来越多，占着位子不作为的人越来越多。我在很多企业做过调研，混日子、偷懒的人、搭便车的人、占着位子不作为的人、假作为、乱作为的人，这一类人往往可以占到一个企业人数的百分之二十五左右。如果一个企业这类人越来越多，一定会出现企业越大，越来越不赚钱；企业越大，人均效率越来越低；企业越大，越缺乏创新，越缺乏打胜仗的勇气和能力。
那么阻止这三大组织自发趋势，华为是怎么做的？
我们来看华为2018年人力资源管理的纲要，明确提出，华为人力资源管理的出发点和基本导向，就是要用熵减与开放，持续激发个体价值创造的活力。同时任正非提出，组织要保持方向正确，但组织始终要充满活力，这个组织才能具有持续的战斗力，才能持续打胜仗。
在这方面，华为主要是两个方面值得中国企业借鉴：
第一，建立开放的结构，使整个组织变得更加开放，尤其是在人力资源体系上。任正非提出，要炸开人才金字塔，构建开放式的人力资源体系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，连接世界智慧，整合世界智慧。所以华为在全球有16个全球研发中心，28个联合创新中心，尤其在印度、俄罗斯、土耳其、德国、法国、日本等国外建了几十个研究所，现在，华为全球的外籍员工有3-4万人。也就是说，整个人力资源体系一定要变得更加开放、更加国际化、更加具有全球视野，吸纳全球的人才，那么整个人才才始终充满价值创造的活力。同时，华为虚心向一切优秀的人才和优秀的标杆企业学习。从去年开始，华为受到美国强烈的打压，但任正非仍然很大气地提出，华为仍然要向美国学习，美国有很多企业优秀的做法值得华为去学习。比如任正非提出要向苹果学习，学习苹果如何去构建生态。即使受到美国的打压，任正非还号召国民要买苹果的手机，要虚心向苹果学习。这种虚心学习和开放的心态，就是一个组织活力的源泉。
第二，华为始终贯彻以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的核心价值观，将熵减理论，引入到组织之中。熵减是什么？“熵”这个概念是物理学热力第二定律的概念，德国的鲁道夫·克劳修斯于1854年发现了热力学第二定律，他定义了“熵”这个概念。所谓“熵”，就是自然社会在任何时候，都是高温自动向低温去转移的。在一个封闭式系统里面，最终会达到热平衡，最后导致没有温差，没有温差，就不能做功，这个过程称之为熵增的过程。如果一个组织，又封闭，又没有温差，最后的状态就是熵死，也称为热寂。
