正文
更换环境，很多人会死在对二手逻辑的信仰上。我对二手逻辑的定义是：在某种特定情况可以成立的理论框架。
任何理论都有边界，从一个场景移植到另一个场景，是不是超越了它的边界，这是需要格外留心和甄别的问题。
很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久（我当时只做了一个月），他们会被扑面而来的混乱吓到。在头脑中固有的“Framework”和最基本的“Believe”忽然失效了：为什么没有Project Leader呢？为什么大家都不用日程表发会议邀请呢？为什么个地方的Visual相差这么多呢？为什么凡事都要问客户意见呢？……很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知，混乱中我们得出一个结论：
这个地方太乱，呆不得。
跟宝洁这样的公司比起来，所有的地方都是“乱”的。在我入职一个月的时候，老板问我对这个品牌的感受，我说：“我们品牌不像宝洁的品牌，是被设计好的，或者国外成功的品牌移植过来，她们统一、完整、自圆其说，我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的，像一棵树一样，留着很多当时探索和试错的痕迹，所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。”
任何状况的存在，都有它的原因和背景，
我们是不是能破开表面，去理解背后的成因，这影响着我们看待问题的眼光。我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存，并不是凭靠忍耐和毅力，而是靠更深刻的理解能力，因为能够理解，所以可以做出判断：或者接纳，或者改变。
每一个行业都是不同的，快消、耐消，或者奢侈品；每一个人群都是不同的，少女、母亲、男人，孩子或者老人；每一个渠道也是不同的，超市、专卖店、化妆品店，甚至每个电商平台都有不同的玩法……我们凭什么可以跳槽，凭什么可以在如此不同的领域中切换？俗话说“隔行如隔山”，当年我的Mentor，在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生，摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁，引用他在校友会的Quote——
要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核，
那一定不是理论体系，一定不是模型和框架，体系越复杂，应用场景就越有限；理论越完备，适用条件就越苛刻；忘记那些结论，应用那些方法，用外企教给我们的思考方法，去发现
这个
行业
这个
产品
这个
渠道
这些
用户的动机、障碍、习惯，
不要套用，不要照搬，不要简单的移植。
在宝洁，我们常常会在不同的品类里套用照搬，所谓reapply，这不是一个好习惯，电池做个货架摆在收银台，剃须刀也要摆，牙刷牙膏也要摆；卫生巾发放试用装，擦脸油沐浴乳也跟着发放，卫生巾用一次就能感觉出差别，所以试用可以刺激购买，但擦脸油抹个一斤也感觉一样，发放几十万免费的试用装，真的有用么。
但宝洁好在是快消，彼此套用就算没什么益处，也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业，就非常危险了。
Leadership，StrategicThinking, Collaboration, Discipline, Mastery, 通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话，每季度的自查，每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门，我们也会说“这个人Leadership很Strong”，“那个人Collaboration有问题”，外企在招聘的时候，首先已经用这套标准在甄选，进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎，天蝎以强大的leadership和ambition身居高位，而白羊以火热的Passion for Winning和Ability of Solution霸占在中层。
民企的队伍，在最初就是一个各自不同的小队伍，有人能思考，有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作，民企逐渐发展出越来越大的部门，各个部门在招聘的时候，更看重的是专业能力，而不是普世性的质素。更何况，汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景，来自外企，来自民企，来自乙方，还有本企业培养起来的管培生。
在这样复杂的面孔背后，还有一个令人遗憾的真相：不太高的Pay。
所以你不能指望招来斯坦福的MBA，不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理，他们的薪资已经远远高于你可以给的。但你必须带着这支队伍前进，
如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西，唯一的方法就是——放下那些不切实际的对人才的判断标准，去了解他们每个个体，根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作，需要花更多的心力去琢磨，
谁和谁可以组合在一起，谁和谁最好不要接触，谁可以放心让他自己跟Agency开会，谁是第一次接触这样的项目，必须事事盯紧指导。
“现在的人都不行，也招不来人，薪资给的太低。”
这样的抱怨像一个死循环，阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间
——做不到的，人不行。也有不少人最终放弃，回到外企，是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍。
固然民企缺少外企素质全面的“三好学生”，却不免处处都是身怀绝技的“特长生”。
能不能用好他们，甚至哄好他们，是个考验。
