正文
当你运营一家成熟的公司时，明确什么是最重要的工作就显得尤为关键。
战略的本质就在于此。作为一个组织，一是看我们最重要的工作是什么。二是优先级，看基于战略方向，你今年要完成哪些关键任务。这就是优先级。第三是成果承诺，看基于今年的工作内容，你承诺达成什么，是否对该成果负责。
这种「战略-优先级-成果」的管理框架，是我过去几年一直专注的内容。
Harry Stebbings：
能不能举个例子说明什么是战略？
Yamini Rangan：
战略分成三个部分，很简单，第一，要专注并全心全意关注我们的客户，一切都始于客户；第二，使我们的产品变得简单、快速且统一；第三，要拥有成长型思维，自己也要不断成长。
随着公司规模扩大并分布更广，这种「战略-优先级-成果」的框架是必不可少的。我认为 Brian 非常出色，他在的话也会做很多事情，但我不确定他是否也会引入这样一套框架和流程。
Harry Stebbings：
对我来说，我坚信努力工作会带来更好的成果。不过很多人不认同我的看法。但没人希望团队有一个没有成长型思维的人，不是吗？
Yamini Rangan：
事实并非如此。
我的意思是，人们喜欢日复一日做同样的事情带来的舒适感。看看 AI 技术的发展，我们正在和整个公司讨论的事情之一就是，我们能否率先实现 AI 化？我们能否学会如何使用 prompts？能否每天都开始使用 AI？
答案是，并非每个人都愿意这样做，因为他们觉得现在的状态很舒适。有些人对过去十年一直在做的事情感到心满意足。
我认为，成长型思维的反面是安于现状，甚至是固守于自己长期形成的专业水平。提问、保持好奇、学习、适应，这些心态在任何公司都不是理所当然的，在个人思维层面也未必天然存在。而当公司规模变大时，总会有一部分人喜欢那种「我以前就这样做过，我知道怎样做」的舒适状态。
Harry Stebbings：
我完全同意你的看法，而且这很公平。我可能只是单纯不喜欢这样的人。但你说得对，这在大公司中相当普遍。
Harry Stebbings：
在你成为 CEO 后，你需要适应的事情是什么？
Yamini Rangan：
任何职位到 CEO，最大的变化之一就是你所需要应对的利益相关者数量骤增。你现在不仅要面对董事会、投资者、创始人，还要面对众多来自不同团队的员工。这意味着，有很多关键的利益相关者在关注你、评判你，这是第一点。
我慢慢适应的一点是，无论我多么努力，都无法做到让所有利益相关者都满意。
某个时候，我可能会做出对客户极为有利的决定；某个时候，我可能会做出让员工满意的选择；而另一些时候，我可能会做出让董事会满意但投资者不完全认同的决策。你永远无法达到那种完美的平衡状态，能够超额完成所有人的期望。
那你该如何做决定呢？你提到这与资源配置有关，我更倾向于称之为资源对齐。你听说过「
Culture eats strategy for breakfast
」，即企业文化的影响力远大于战略的说法吗？
虽然首要任务是制定战略，但对于 CEO 来说，更为重要的任务是协调和对齐所有资源，去实现那既定的战略。随着团队不断扩大、分布越来越广，不同部门的方向会完全不一致。
Harry Stebbings：
你能解释一下吗？什么地方原本存在不协调，而你又如何让它们对齐？结果如何？
Yamini Rangan：
想象一下，你的销售团队可能正在为这个季度的业绩冲刺，而客户成功团队则致力于留住客户、减少流失。这两者的目标并非总是一致。与此同时，产品团队可能全力推进新产品上线。
在这种情况下，每个部门都在坚持自己认为正确的方向，你该如何协调一致呢？
他们都在优化各自的子系统，如何让他们与整体系统目标协同一致？关键在于认识到，大型企业中完成的大部分工作本质上是跨职能的，而非局限于单一职能领域。大多数企业成长过程中形成了职能化思维模式，我在自己团队要做什么？我的部门该如何优化？
所以真正的协调在于，我们能否更清晰地定义什么才是推动公司发展的关键因素？我之前举过我们战略的例子——
我希望产品做到易用、快速且统一。
而这绝不仅仅是产品部门的任务。市场团队需要将这一价值主张传递给客户，销售团队要通过演示让客户理解并认可这一价值，客户成功团队则需确保我们在实际交付中兑现承诺。这些都是高度跨职能的优先事项。
如果我向团队强调，HubSpot 当前的首要任务是让产品变得易用、快速且统一，那所有子部门都会围绕这一战略目标进行优化，共同推动实现。
在大多数的组织中，问题不仅仅在于资源的分配，更在于当你分配资源时，是否存在重复劳动？是否明确了资源在特定时间段内要达成的目标？我们是否清楚整体目标是什么？如果某个环节出现问题，是否明确由谁承担责任，确保最终达成目标？这才是我们工作的关键。一旦建立起这样的系统，你就会看到飞轮效应开始运作。
Harry Stebbings：
我想起了昨晚我与 Jay Simons 的谈话，他说我必须问问你「战时 CEO」与「和平时期 CEO」的区别。你如何看待这两种管理模式的差异？
Yamini Rangan：
的确，CEO 需要在不同模式下管理企业，可能有不同的优化重点。
在「战时」，你必须要优化执行速度；而在「和平时期」，则需要更多地围绕战略方向达成共识。
这两种模式截然不同，作为 CEO 你必须都能适应。
你是否擅长其中一种？答案是，你必须全精通，以多模式运营。有时你会感觉整年都在冲刺。这时要聚焦执行速度，明确年度目标，让团队心无旁骛地追赶当年的「北极星指标」。而当你需要让所有人认同你的战略时，情况就完全不同了。你要做的是召开圆桌会议，让每个人对齐优先级。
这两种执行模式截然不同，但必须同时掌握。有时，你甚至需要在一年内或几个月内切换模式。
Harry Stebbings：
你刚刚谈到速度的重要性，能否分享一个你行动非常迅速，但是你本来应该放慢速度的瞬间？你从中学到了什么？
Yamini Rangan：
我一直在接受绩效评估。过去 25 年里，我每次评估都是一个主题：
放慢脚步。
这与我的天性大相径庭，因为我本能地倾向于追求速度。最开始我在销售部门工作，刚晋升为销售经理，那是我第一次听到了「放慢脚步」的反馈，原因是我的团队没能跟上我的节奏。你需要向他们解释事情缘由，多问问题，而不是直接给出答案。我电脑上有一张便签，大概贴了十年，现在我也不能撕掉，上面写着「慢下来，多问问题。」
这是我得到的经验教训。我的工作模式始终追求速度和执行效率，但我发现，当你花时间向团队提供背景信息，当你多提问以便他们找到答案，当你让他们参与到整个组织的目标中来时，你才能走得更远。
有时候你追求速度优化，回头却发现只剩自己孤军奋战。所以我学到的是，当你需要做出调整或改变方向时，必须投入大量时间建立背景认知。你要解释清楚
「为什么」做一件事，而不只是告知「做什么」。这是一种通过「放慢脚步以便走得更远」的过程。
Harry Stebbings：
当你谈到如何做出重大决策并为其提供背景信息时，我觉得非常有趣。这也是大家建议我们讨论的一件事，就是客户 ICP 的「转型」，更准确的是客户定位的升级，即拥抱更大规模的企业客户。为什么你决定在原本专注 SMB 的 HubSpot 中，拓展到中端市场和企业级客户？
Yamini Rangan：
这是个很好的问题。当 2020 年 1 月我加入 HubSpot 时，我观察了公司的运营方式，包括市场、销售和客服体系的运作模式，发现我们实际上是用 HubSpot 来运营 HubSpot。
那时候我们是一家拥有 4500 名员工的公司，早已超出我们的 Target、Segment、Zone 和 ICP 的范围，但运转得非常出色。我们是 HubSpot 的「零号客户」，我们的产品已完全成熟。
接下来的问题是，你能否建立合作伙伴生态系统，能否让整个公司支持向上拓展市场？
需要明确的是，我们讨论的仍然是 2 到 2000 人的公司，而不是 2 万或 20 万人的企业。我们依然聚焦于最初设定的目标客户群，但服务千人规模企业并帮助其在营销、销售和客户服务领域实现增长的机会是巨大的，而我们的产品已经具备这个能力。
