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这一点很重要，因为这关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的。
我们拿Uber和淘宝作一个对比，就能够比较清楚地看到这一点。相对于打车，淘宝要处理的是复杂得多的商品交易，当年为了完成这个几乎不可能完成的任务，淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么重要，但是实际上至关重要的知识体系。
所以为了逐步地摸索出这些服务，淘宝早期的发展速度并不算快。
一直到2007年，大部分人并没有把淘宝当做一个快速发展的互联网企业，但是当这些体系一旦建立了，而且淘宝从服装等主大类目快速地扩张到更多的类目，最后形成万能的淘宝概念的时候，这个平台的横向扩张能力就非常大了。所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额。
同时由于横向积累是很厚实的，在纵向方面的平台也有了很强大的一个拓展能力，逐步地从零售走到广告、营销、物流、金融等等新的创新领域。
所以淘宝能有这样的广度和深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力，不同的类型、不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本，淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。
而Uber上的司机也好、乘客也好，都是相当简单和同质化的角色，这样一个网络是缺乏自主生长动力的。Uber在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利，根本原因在于这不是原有网络的自然延伸，而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。
但是在这个时代靠管理去复制原有模式是很难比得过一个在另一个领域里面有更深积累的创业者爆发的。所以我们可以看到在其他所谓Uber化的场景中反而是创新的团队赢了，而Uber并没有扩张出去。
所以把Uber跟淘宝做了直接的对比之后，就能看到商业模式DNA的重要性。
回过头来看Uber，如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话，我们可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值，核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到了爆发，创造了巨大的价值。
但是Uber这两年的停顿，原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉是什么。
我们可以做个判断，Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了，这是因为它的DNA天然就比较局限，因为它起步于一个很薄、很简单的用户场景——打车。
这个场景本身不太具备相关扩张的可能性，所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶。
但是自动驾驶本身又是一个巨大的挑战，除非Uber在这个领域有足够大的进展，它的整个发展，包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。
所以，Uber做对了什么？它做对了用数据智能来提升打车这个双边市场的匹配效率。在哪些领域它做得还不够？最重要的是它没有在网络效应上有真正的突破，网络协同的广度和深度都不够。
希望通过对Uber案例的深入分析，大家可以认真地思考一下自己在商业模式方面的积累，目前你在哪一个方面积累的DNA比较强大，往哪个方向发展可能的空间更大？
创造力革命和三次生产力革命
当我们反复强调数据智能的重要性，大家很自然地会问一个问题，当机器变得越来越聪明，当数据智能在更多的场合取代人的时候，人到底该怎么办？人的未来在哪儿？
我的理解是，未来人的生存核心在于创造力，因为知识，只要是能够被结构化的知识都会被机器所取代。按我们目前的理解，人工智能的发展路径，在看得见的未来，人暂时还不会被取代的是创造力。那么创造力革命是这次商业大变革背后所需要的组织大变革。
这几年发生了很多有趣的事情，所有做投资的人都在抱怨钱再多也买不到好项目，所有创业者都在抱怨给再多的钱也找不到合适的人，所有的互联网大的公司也都意识到给员工再多的钱往往也留不住人，背后的原因是最有创造力的人往往也是最不在乎钱的人。
所以创造力这个东西已经让我们感觉到它是最稀缺的一个东西，怎么去应对这个新的现象？企业该怎么运作？投资会发生什么变化？大家怎么规划自己的未来？都需要从创造力才是唯一稀缺的资源这个角度去重新思考。
而为了理解创造力的稀缺性这个事情深远的意义，我们其实要回过头来看过去历史的演变。
工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命：
第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能；
第二次是生产力革命，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰罗制为代表的科学管理普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的；
