正文
李彦宏属于后者。
刘韧在百度早期的采访《李彦宏聪明》里提到个细节，李彦宏喜欢表扬，受用表扬，自从有作文课，老师就拿他的作文在班上当范文读，“如果有一次没读，我就觉得很郁闷。”表扬让李彦宏对文学产生了浓厚的兴趣。
所有无目的的行为，都有一个结果在等着。
李彦宏是少见的热衷形象管理的巨头创始人。百度这么多年做CEO传播时都是围绕李彦宏又帅又有钱，技术还好很有预见性，不断向最初看不上他的那些人证明他才是对的，这些特别表层的点来展开，李彦宏应该也是非常认同且受用技术偶像这套赞美逻辑的。他持股百度用的公司名就叫 handsome reward limited 。
年会本该是拉近跟员工距离的场合，CEO可能需要恶搞自己让员工开怀一笑在那一刻意识到你也是个普通人，但是李彦宏一贯的选择都还是偶像/贵族式的。
2010百度年会，李彦宏年会献舞《SuperStar》
2011百度年会，李彦宏王子归来——表演激情探戈
2012百度年会，李彦宏头戴礼帽、面具，一身黑衣化身佐罗
2014百度年会，李彦宏身穿金色战袍表演架子鼓，唱《男儿当自强》
大明星/王子贵族/个人英雄/帅气偶像，他迷恋这些洋溢着旧时代审美气息的符号。
李彦宏希望自己在外界印象里是个完美的人一个优秀的人，但他大部分时候又都是躲在后面，不跟人接触。他不希望把自己的缺点放大化，但时常又会说让人质疑的观点，比如说移动是醉驾、中国人不在乎隐私等。
他喜欢静的东西，比如植物花草，他会在美国的后院自己的家里和办公室里都养各种菜树花。他喜欢一个人的运动，他最喜欢的运动是滑雪和高尔夫，都是自己跟自己的沟通。翻看他百度贴吧的个人主页，会觉得他就是身边的朋友，有着自己的兴趣爱好，过着岁月静好的生活。但如果以一个大公司CEO的要求来看，他没有真正走进别人的内心，别人也走不进他的内心。
百度好多的点也像是李彦宏性格的扩展，就是避免和人接触，只想做确定的事。搜索和AI，更多还是机器跟机器在打交道，这是他的边界。
但始终没变的是李彦宏对技术的信仰和追求。李彦宏喜欢冒险与滑雪，每次滑的都是高级道，在公司上的投射就是他对技术尤其是硬技术的投入不惜血本。百度在13年1月就成立深度学习研究院，李彦宏还亲任院长，这是后来百度转型AI战略的底牌。信息流推荐的核心技术是在大规模分布式机器学习，百度把凤巢的轮子改下拿过来就能发挥很好，百度从来不会在技术方面缺钙。
李彦宏对技术的追求一直都是最坚定的那个。
李彦宏的用人观
这些与人打交道的顿感，让李彦宏的用人观非常简单：
海归空降，30岁以下，技术优先。
17年初李彦宏那封要风清气正的全员邮件里提到要干部年轻化，于是百度来了吕骋和李叫兽这两个90后。李彦宏跟吕骋聊了一个多小时就被他软硬件一体的理想打动了，加上吕骋海归光鲜背景也是他喜欢的。用李叫兽则是因为那时百度广告增长压力变大，所以需要给广告主有新的思路和告诉广告主百度求变的决心。
结果吕的团队产品卖了不到一万台就离职了，在职期间展示的傲慢在公司内网激起众怒被骂了两回。李叫兽的品牌方法论也并没有找到真正落地的场景，他在各类产品做的模型并不好用。这两个失败案例给内部员工留下了极差的印象，员工会觉得百度正在欢迎这种外表浮夸却并无真才实学的人，谁都可以来百度拿个高管的title镀个金捞一票走。
当核心高管出现岗位空缺，李彦宏的第一反应也不是内部提拔，“我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。”李彦宏喜欢技术强背景光鲜的工程师，比如李一男、张亚勤、吴恩达、陆奇。但李一男是交换机时代的天才不懂搜索，张亚勤是少年天才却没在这个年代里证明过自己，吴恩达是一心想把自己利益最大化投入不足的人，只有一个给百度带来巨大正向变化的陆奇还走了。
国难思良将，病急乱投医。
两个90后空降兵其实可以反映李彦宏的焦虑，也能反映他人才评判标准的问题：他很容易被一些表象的东西所迷惑，看人非常草率老是看不准。在高管层面李彦宏偏好的技术强人，结果也发现多不是公司需要的人，即李彦宏想要的人跟公司需要的人不匹配。李彦宏更多从人的背景来看是否强，但强是个相对概念，不是他喜欢的人才是强。李彦宏本身就是技术天才，这些强技术背景的人更能够理解他，但不代表这些人适合百度。
李彦宏把管理想得太简单了。
而在全公司人才梯队建设上，李彦宏显得既没耐心又冒进。
百度从10年17年百度总在宣传公司平均年龄26岁，招聘方面一直在提年轻化，是因为李彦宏一直认为人的创造性的最高峰是在30岁以前。他甚至在北大一场招聘宣讲会里提到只希望你们为百度工作4年就好。越是创新性的工作他越相信年轻人，比如李明远曾在29岁当上了百度负责移动转型的副总裁。
正常的企业发展逻辑应该是员工跟着企业一起成长。百度想要让公司的平均年龄一直维持在26岁，除了扩大校招之外，就只能放任老员工流失了。
李彦宏喜欢职业化的人，他默认每个人都很职业，都是积木块，可以随意变化位置，都能形成七巧板一样的组合。这跟他有很强的契约意识有关，合作规则明朗时，人人都可以标准化。他相信大家可以把他的文化传承下来。
但这明显就是古典经济学的流毒，他相信所有人都是理性的，无视了社交摩擦力的存在，不断空降高管却没看到新人进来的负面作用。
早期被他影响、认同他的人，很多已经离开了。
百度这种职业化把社会人情过滤掉了，让员工都特别理性，事不关己。发生危机时，就公司还是公司，员工是员工，切割的非常开。哪怕是百度的世界大会和Summer Party，原本该是唤醒认同感和归属感最好的场合，但李彦宏说话淡淡的，最高奖也都给技术团队，普通员工会想这跟我有什么关系呢？我又拿不到。
当然，李彦宏也有可能重新review，他找回了老员工崔姗姗来做百度的人才和文化。
今天AI也是让百度方法论可以再次奏效的机会，因为搜索积累的人才、技术和数据资源，在AI具备非常契合的复用性，重回技术路线让百度可以跳出组织的窠臼。百度空降的势头也在放缓，如今内部培养的技术领袖王海峰和业务带头人沈抖，从结果看都是更匹配的。
改变和矜持
对李彦宏原则冲击最大的，应该是魏则西事件，彼时李彦宏承认，
“百度任何的好和不好，归功和归罪都应该是我。”
16年4月，魏则西事件发生后，百度千夫所指。百度工程师在公司附近吃饭不敢开发票，怕别人知道自己是百度的。5月10日，在面临外部质疑最厉害的时候，李彦宏发公司内部信提到，“业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”，他说要将百度的文化找回来。
6月初，极少表达自己的李彦宏接受了《财经》杂志专访，说他最大的担心是
“公司如果走偏的话一定就是文化和价值观出了问题。”
这说明李彦宏有改变的意愿，可他也有他的固执和矜持。
同期，李彦宏还召开了两场问诊百度的座谈会，他亲自参加，分别来听取外部专家和离职老员工的意见反馈。即使到集中反思的最高点，李彦宏都不认为搜索机制和百度的权力结构有问题。
keso参加的是外部专家场，他跟李彦宏说，百度的广告定价机制实际上是一种鼓励骗子的机制，“当关键词价格已经超过它能够带来的正常利润，不用想就知道出得起价的会是什么人”。李彦宏表示同意，并说应该给不同的关键词设置最高价，但2001年就写出搜索引擎三定律（词型统计/超链分析/自信心）的他从不认为机制本身有问题，他相信清者自清。
在老员工场，有十几名老员工被邀请回百度与厂长面对面深度沟通，有人直接说百度的文化变了不再简单可依赖而是一个专制体时被人拦住，李彦宏没有表示生气也没正式回应这个批评。
一个公司的创始人，最重要的价值看两个——
第一，能否把握行业发展的“势”。
第二，能否给公司定义一个核心的“价值观”。
这是他最大的功劳也是他最大的失败。
12年百度世界大会李彦宏公开预判移动互联网是醉驾，他的理由是手机应用碎片化时间碎片化用户消费低，广告、游戏和电商这互联网三大收入来源在移动互联网上均未获得明确的商业模式。但他只预测移动互联网不好赚钱，却从来不预测硬件进步，12年都是4寸屏2G手机没有移动支付呢。
李彦宏为百度总结的核心价值观是
“简单可依赖”
，是基于工程师文化推导出来的创业作风，百度曾基于此发展出了领先的技术和高效的商业模式。但当APP时代市场竞争的驱动力从科学技术转向了用户的情感和需求，百度又在急速变化的市场中一再错失机会。陆奇在YC那次采访里也提到他到百度后也一直在谋求对“工程师文化”进行变革，
想让这家公司更加“以产品为中心”，更理解用户需求。
这是因为PC是生产效率工具，搜索是有明确结果指向的save time，百度更偏向满足别人的理性需求。搜索产品的硬性需求是用户越快找到约早离开越好，这跟无限拉高用户时长目标天然相悖。但手机是“通讯娱乐工具”，更多的是娱乐杀时间的需求，要去占据更多用户的更高时长，就不能让用户的眼睛离开屏幕，信息流和短视频是纯多巴胺导向产品，是上瘾游戏。
搜索是工程师解决用户脑子里的问题，移动端时间黑洞的竞争产品不断出现吸人眼球的内容。
当手指代替大脑成为思考器官，原先先进的生产力就变成了落后生产力，再用已经证明的逻辑来延伸思考已经不适用。
PC是清晰的，知道怎么打，但移动在初期是充满未知的。但当面临巨大的不确定时，百度的整体转型思路还是PC盟主我来分配流量大家跟我一起赚钱那套封闭自信，更在意商业、技术而非用户，是征服者心态而非探索者心态。
百度核心是程序员文化太重，一脱离技术驱动机器对机器的业务就玩不转，凡是涉及到与用户沟通的都很差。对非程序员的员工不够友善，无论是话语权，还是管理机制。即便百度愿意进行改变，他们的文化也远远未达到这样做的程度。
如果没有管理、文化的突破，技术优势未必就是企业竞争的优势。
二、百度转型移动为什么落伍？
公司的肌肉记忆
你不用思考就知道自己该怎么做，就是肌肉记忆。
人有肌肉记忆，公司也有。
成为一个持续进步的公司非常难难，因为核心竞争力固化，公司很难在身份认知及核心架构和流程上做出改变。规模越大的公司越难改，本质就是因为肌肉记忆——这些公司很难削弱已有的业务，很难去尝试低回报的新业务模式。而任何战略变化都需要触及权力和利益、组织结构调整，以及老业务和老组织对新变化的惰性。
他们主要专注于保护自己的领地，忽略了更广阔的机遇。
跟李彦宏有类似境遇的同时代企业家是雷军，他也曾错过一个时代。雷军总结说他40岁前最大的人生败笔就是因为坚持WPS而错过了整个互联网，他在金山的一封公开信中说，“我们已经是祖父级、爷爷级的公司，时代已经从PC时代转型到互联网时代，在这个时代，我们都落后了。大家可以反思一下：我们整个公司的机制、决策流程，包括我们各级的管理者思路是不是真正的互联网化了？2004年，我曾经在公司掀起了互联网转型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什么叫互联网。”
跟百度处境和应对比较像的同时代公司是微软，“微软从未严肃对待移动设备。从WinCE开始，微软的想法就是如何把桌面版的Windows塞进小设备里，而不是打造一个全新的、真正适合于小设备的操作系统。从技术上讲，这一思路不算错误，问题在于微软的敷衍态度。手机端适用的操作体验与桌面端完全不同，微软并未真正研究过手机用户的需求，却迷信于Windows的“一致体验”。在缺乏竞争对手的情况下，WM曾有过短暂爆发。随着iOS和安卓的兴起，高高在上的微软手机一溃千里，从此再没有翻身。”
