科学，艺术，手艺——有效决策的三大炮

“嗨，孩子，我想给你的新房子买件礼物，你们新家的主色调是什么？”

“主色调？姑妈，我怎么知道这种事，我得问丽萨。喂，丽萨，贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。”

“黑色。”女儿丽萨回答。

“黑色？丽萨，你让我怎么住在里面？！”

“黑色”，她重复道。几天后，父女二人来到家具店买家具。他们试了所有的桌子椅子，没一件合适。两人变得无精打采。突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上:“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒”!然后事情就好办了。一个小时之内，他们挑好了所有的家具，颜色是黑、白和青灰色。

这个寻常故事的不寻常之处在于： 用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。 我们甚至说不清楚哪个是最后的决定：买黑色凳子；布置新房子；用黑白色调布置房子；还是创造一种新的生活方式？决策制定的过程会令人感到难以捉摸。

推理的决策制定有一个步骤清晰的流程： 定义—分析—设计—决定。 但是事实证明，这种决策方式的实际运用并不普遍。

多年前本文的其中一位作者对若干决策的制定过程进行了研究，解析了这些决策做出的步骤，并用线性图画出整个过程。其中，建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。图形不停地回旋，新事件的出现使其中断，机遇使之改变方向，不停地迂回曲折，直到最终找到解决方案。最后一步非常清楚，就像一排海浪扑上海岸，但如果要解释清楚决策的来龙去脉，却像从茫茫大海中追溯这排海浪的源头一样困难。

决策往往不是突然凭空出现的。 国际象棋大师亚历山大·科托夫这样描述自己长时间分析之后的灵光一现 :“这么看，我不能走马。再试试走车……这时你看了一下表，‘天哪，光想走马还是走车就花了半个小时。如果再这么下去时间上会有麻烦’。突然，你头脑中冒出一个好主意，干嘛要走车或马？为什么不试试走象？没有再犹豫，也没有任何分析，你走了象。事情就像这样”。

也许，就像安·朗利在一篇关于组织科学的文章(1995)中提出的那样，决策的制定首先要经过几个阶段的摸索，然后突然柳暗花明，解决方案找到了。

它也可能是一种“有组织的无序”。 持这种观点的斯坦福大学教授詹姆士·马奇和他的同事把决策制定描述为“一种集合，在里面一些备用的选择在寻找待解的难题，一些争议和感觉在寻找可以释放自己的决策情境，一些解决方案在寻找它们可能解决的问题，一些决策者在寻找自己的用武之地”。

但是，这些作者描述的混乱情形是存在于决策制定的过程中，还是存在于观察者的头脑中?或许实际生活中看似混乱的决策制定比我们认为的更有其合理性，因为很多思考是在潜意识中完成的。

洞察——理解实质——意味着构想和分析一样，可以达成决策，或至少是行动。 就像莫扎特说的，创造一部交响乐之最妙的事情在于，他“能够在脑子里一眼就看到整部交响曲。”所以，理解既可以是概念的，也可以是视觉的。