为什么你的公司研发管理形同虚设？

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最近的推文中，小编将陆续给金粉们带来研发管理相关的方法论，如果你们有相关的困惑或关注点，欢迎留言共同探讨。今天我们先来了解，为什么一些公司的研发管理形同虚设呢？

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研发管理变革现状

对于中国制造型公司而言，对完全竞争的行业：

• 年人均销售额在 30万~50万 可称为一般的公司，处于这个水平的公司，大多数处于徘徊状态，现金流偏紧；

• 年人均销售额达到 100万元 以上大体上在行业内可称为一流的公司； 对于非完全竞争的行业，也许年人均销售额要达到200万以上才能称为一流的公司。

• 比较奇特的是年均销售额 50万~100万元 之间的公司往往处于快速发展期，有可能会进人到一流公司的梯队。

在管理学领域，一直在进行研发管理变革成功的经验和失败的教训的总结，并取得了一些成绩，但是现状却并不令人乐观。一方面大量的高科技公司苦于公司研发管理能力不足，难以依靠自身能力实现研发管理变革；另一方面咨询顾问公司研发管理咨询的效果却不理想。普华永道公司称， 通过咨询获得研发管理变革成功的比例不超过60% 。

• 一个大型集团公司请某著名咨询公司实施研发管理变革，投入几千万元，建立了 PLM （产品生命周期管理）系统，并强令在集团公司及其下属分公司统一推广使用，但是遭到分公司的强烈反对。两年后集团公司意识到强行推行只会形成灾难，再发文要分公司可根据自己的情况相机行事。咨询公司最终也有数百万咨询费用未能收回。

  
  

• 有一个拥有40人的研发团队，是研发制造电子医疗器械产品的，曾花了100万元请咨询公司做IPD，咨询完成之后，文件完全不能执行，项目结束后不久，退回到原来的做法，不见任何改善痕迹。

  
  

• 一个知名的金融电子产品研制生产的公司，请咨询公司做IPD咨询之后，又感到产品开发质量控制是个大问题，提出要启动研发质量提升的咨询。须知，如果质量没有提升，成本、进度必然不能得到保证，因此该公司的IPD咨询效果也是很令人生疑的。

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