正文
中国医疗市场也处于类似于美国大概是上个世纪70年代腾飞结束的时代，大部分美国的医疗公司，尤其是医疗器械公司腾飞都是从那个时候开始的。它有几个关键的前提，中国也非常像。
第一个是美国叫婴儿潮老化，第二是经济快速发展，科技进步与工业化水平非常高，尤其是战后，美国从欧洲揽了很多人才，然后包括政策与资金投入的累积效应也非常明显，各大公司的投入都非常大。国际化的浪潮第一波，包括美国金融市场的发展，这些都造成了美国医疗器械大的发展。可以看到今天前20位耳熟能详的，包括美敦力，波科等等都是上个世纪50年代70年代才发展起来的巨头。
中国也面临着非常类似的情况。而且中国的产业基础是慢慢齐备的。第一个是政策方面，都是搞医疗的我就不再赘述。尤其是各园区竞争科技人才简直到了疯狂的情况。有好有坏，
用领导的话来说，让科技人员富起来也不是什么坏事儿，只有这样才能鼓励创新。
但是确实这么多年的科技投入和累积，确实是有效果的，美国也一样。
还有人才是最重要的，大概在20年前麦肯锡就提出了人才竞争，如果大家有在这个行业内的都会有感觉到招人很难。人很多，要招一个合格的人才是很难的，无论是科技人才、销售人才、管理人才还是生产人才都是很困难的。但是近30年本土的生物医学工程包括清华、上海交大等一批生物医学工程系的崛起，还有很多的海外引才计划，包括千人计划、百人计划等，确实把很多海外一些核心技术的人吸引过来，因为他们是有经济利益在里面的。
从管理方面，中国的医疗市场，近10年，在跨国公司要往上走的，中国市场是要过来镀金。这也造成了很多跨国公司，比如说强生、GE这样的公司培养了一大批的本土人才。我们很多创业公司要找人的时候，如果回到十年前是根本找不到人的，都得自己干。很多时候都像农民一样，自己做技术人员，手把手的弄起来，找医生聊啊聊。
今天要找一个销售或者是市场，找一个搭档是非常容易的，很多人都愿意出来，这也是很大的不同。
还有金融市场的造富效应，各方的热情都涌到这里来。
产业链也逐步完善，如珠三角是明显的电子类的比较强，长三角的器械比如说机械、材料都比较强，这些都形成了区域性的特点。这些特点都会有一个产业集群，要找一个什么人加工，请一个什么工人或者是技术人员，也都会比较容易，以前是比较难的。所以产业链的形成，产业承接能力就开始加强，海外并购开始兴起，都带来了新的机会。
为什么是中国医疗器械的黄金十年？
因为进口替代是一个非常特殊的策略，只有在中国这样的国家执行效果才会明显。由于中国巨大的市场和快速成长的市场，我们确实看到过去很多成功的公司，像乐普、迈瑞这样的公司都是走在前面的。
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这是前20位的医疗公司的概貌，基本上50亿美元以上销售的是属于大公司。强生、美敦力这些基本上是300亿美元左右，中型公司这一批大概是30亿美元左右，还有大量的10亿美元左右的，再往下的就是初创公司。
医疗器械行业有几个特点：
第一是品类繁多。
行业是具有高度的多样性，非常难掌握。但是投资和创业的机会非常多，每一个细分品类都有它的机会，每一个好像都不大。但是那个点都不错，可以活得挺好。分类也很分散，有大设备，小设备，耗材有高耗、低耗，医用器械，家用器械等等，诊断，治疗类，分类本身就很多，运营环节也很多。每一个机会都比较多，但是比较散。
第二是增长高，利润好。
虽然说药的毛利会更高，但是药的研发投入非常高，要看怎么算生产成本，而且药品的失败风险也很高，沉默成本很高。医疗器械如果是这个行业里面做过的，拿着核心技术出来的，这个失败的几率是比较低的，剩下的只是拿证的速度和后面的市场情况。所以增长很高，设备类的5成以上的毛利是很正常的，有的可能会更高。高质耗材基本上是80%以上的毛利，做不到就别干了。
但是他们的单个品种很容易碰到天花板，器械单个品类能够做到1亿以上的就很好了。能做到10亿的就非常厉害了，单品种像心脏支架、骨科的钢板都是比较大的。
第三是品牌营销的影响力是明显强于新技术的。
因为这里有一个特点，这和医生的话语权有关，我们会发现招标，药一招，药价就受压力，而器械怎么控，招标价都很难下来。因为和医生的使用习惯不一样。同样的一个化合物我可以替换它，但是如果同样一个器械你敢替换它，在美国的话医生就要骂死这个医院。在中国虽然没有这么强势，但是也有类似的情况，医生的话语权很强，而且这也有一定的合理性，因为一个医生用惯了一个器械，他熟手了，效果就是好。要他换一个器械，就是不顺手，用起来效果就没那么好，还得重新学习。所以对品牌营销要求很高，所以为什么我们可以看到来来去去就是那20家大公司在玩，有它们的道理，因为它们的品牌营销各方面已经建立在那里了。
第四是投资周期短，资金需求量较小，风险相对比较低，尤其对头三张有效的证。
但是也是一样，大家都面临着天花板比较明显，如果你上不了市或者是卖不掉，对风投来说也是亏钱的，所以我个人认为头三张证是非常重要的，如果是你做不到进入第一梯队，我个人认为投资价值就要仔细考虑了。
第五是在技术创新上比较偏重于成熟工业技术的医学转化，很少有单纯的技术颠覆性的产品。
比如说强生，它自己没有做什么创新，大部分是买回来的。真正创新的是小公司，比如说达芬奇，波科等等，但是即使是达芬奇和波科介入的都是成熟工业技术，是几十年验证很多了，很少说从来没有听过这个技术拿过来给人体用的，这和伦理有违，所以基本上看到器械，你是可以预期的。
最后是公司的成功还不纯粹是产品，涉及到研发、生产，生产里面还有很多，包括Market Access，包括CFDA注册、招标、物价、社保等等，这些东西在欧美包括中国都有专门的公司做，国内公司也在请商务人员做招标等等，非常重要，不是产品做出来了做得好就行了，不是这样一回事。我们经常看到一些技术人员从海外回来创业，都很拽，拽到后面头就低下来了，就是这个道理。
还有包括营销，孵化，投资并购等等，因为你既然单个品类的天花板比较明显，要扩张，靠自己做是很难的，应该是选择一个专科领域，包括并购合作等等，把它发展起来，这是比较现实的。
第六是对器械的公司，我个人认为是更看企业家的，更看人。
这个企业家如果是优秀的，他成功的几率就比较高，做大的几率就比较高。如果光看产品，并购机会是比较高的，但是估值是不一样的。而且器械对团队的运营能力要求也比较高，对投资人的产业经验要求也比较高，既要看懂生物医学工程的一些东西，也要看这个团队，要看人。你还得看它的品类，常说隔行如隔山，做消化的看做外科的就是一头雾水，做耗材的看设备也是差别很大的。所以里面的门槛和药的门槛不是太一样。
挑几个案例和大家分享，有国内的也有国外的，分享一下我个人的看法。
首先是看两个比较典型的公司，一个是美敦力，一个是直觉外科，看看有什么共同的特点。
第一个他们在创业的过程中起点的细分行业的容量都非常大，而且他们都在这个起点，作为切入点的细分行业很快做到老大。而且他们表现出来持续的扩张能力，无论是对自己的专利保护还是对并购，包括自己的营销渠道品牌，国际化，都表现得异乎其它公司的能力。
美敦力是50年代，从起搏器起家。很快就从一个区域代理商变成了一个起搏器的领先企业，其中有一个技术还不是自己的。它的起点也非常好，那时候领域还是空白的，所以很快就占领了这个领域。之后美敦力就很多人都听过，通过持续的扩张，并购，已经成为现在横跨骨科，心血管、内分泌等等几大科室的巨头。
直觉外科就是达芬奇，它挑的行业是非常好的，手术机器人，也就是第三代外科（第二代外科是微创，第一代外科是开腹）。第三代外科对强生产生威胁，美国新闻在去年年初的时候说到，强生和Google宣布联合研发手术机器人。它感觉到了威胁。强生是很保守的公司，达芬奇的第四代第五代已经把一些超声刀等整合在机器人手臂上了，在未来这会对强生这样的公司造成威胁。
