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龙光的人力资源现状可能有三个方面。
第一，内部架构进行完善。
它是传统的地产行业起家，但老板注重沉淀企业文化，因此对我们内部架构的这种完善的要求也在不断的提高要求。
目前来说，龙光集团在地产方面的人员储备及各项管理体系就是比较夯实的。但新生业务的支持则需要加快速度，一方面要加快大家的多视角，另外一方面就是要尽快的多吸纳外部的专业人才。
第二，保持对外学习。
龙光在做转型，当我们对外吸纳新人进来的时候，对外的学习心态一定要加强，一方面我们把这个体系放在龙光管理学院里面推行，另一方面也会通过多种方式推动这种对外学习的氛围。
第三，应对的速度。
龙光的反应速度还是蛮快的，在整个人力资源体系，包括我们建新业务板块、搭建团队、招聘高管的定向挖掘能力、快速匹配等等，这些速度还是很快的。
我们坚持在保证大原则、大方向的情况下，全力以赴帮助业务，和业务一块跑，跑赢大盘面。我们自己的内功其实比较扎实的情况下，我们有个好的心态，然后能和业务一块去跑赢大盘，这是我觉得现在整个龙光的人力资源的氛围，我感觉这几点是我们比较明显的特点。
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倍智：现在我们龙光整个集团的人力资源团队多少人？
整个龙光集团6个板块人员差不多将近200人的一个团队，还是蛮庞大的。
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倍智：你们管控关系怎么样？
现在是
管控两级
，第一级是各个业务集团的人力资源中心的负责人，再往下一级到它的候补队员，我和这些核心管理人员之间的沟通会特别频繁，关系会比较紧密。其余层级的人员管理权限则下放给他们，而他们也要做两级管控。
三级或四级管控消耗的精力太大，无法从真正意义上进行管理。所以我能管控好两个层级共20多个人，并在大方向上把握住了，就能抓住重点了。
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倍智：那么控股对下面的业务管控强吗？
控股对下面的业务管控分两方面：
第一个是整个的业绩达标，和年度计划执行的这个管控，结合企业规划制定指标，达标奖励制度实行等；
第二个是在人员培养的管控。在这个点上，我们强调“赋能”。每个团队的业务老大是最直接的人力资源管理者，团队内的人才培养、人员管理，是团队负责人必须学习的能力，并发挥出其本身在团队中的作用。
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倍智：从龙湖开始到现在，你经历过的最有趣的人力资源项目是什么，可以分享下吗？
分享一个在龙湖做整个置业顾问培养的案例吧。
当时我们希望通过广州天宸原著项目打一场漂亮的翻身仗。为了完成整个目标，我们讨论应该从哪些点上要去共同完成这个工作。
首先要从业务的角度，深入了解目标后，将目标任务拆分，匹配上人力所需要完成的工作内容。
但有一点，就是所做的所有计划和完成结果，都要比业务给到的要求更高一些，这样才能保证我的目标即使在打折的前提下也能百分百完成。明确了目标及工作任务后，怎么样从社招、校招中筛选出合适的人；第二，怎么样去匹配他们的薪酬；第三，提供给他们什么样培训，包括统一话术。
所以我们的要求需要严格每个置业顾问，他们讲出来的这套说辞都必须是统一，一字不差的：整个项目、整个沙盘，特别是介绍我们的优势的时候，全部都是完整的一套话述。让大家去背，然后让大家了解，跟现场去走。而内部引进支援方面，向集团要求支持了经验丰富的营销经理、营销人员的团队给到我们后备支撑。
另外，了解业务，样板房开盘前几天，我们每天泡在现场，我们按着要带着客户要去走的
动
线一遍一遍地走，抓住需要修改的细节，加班加点地修改完善，必须做到极致。
尽管反复走过多次、做过不停的修改完善后，我们还找出来43项要修改的地方。这种细节管控，无不体现龙湖做得很极致的东西。
大至客户招待、小至指示牌制作，这些我们都要去考虑，尽管这个完全不是人力资源该去做的活，但你想要从业务的角度去看这些东西，就不能只局限于某一个职能的角度。
说真的到那个时候都把大家逼成一个通才，不能只做某一个职能了。
但如果我们不去做这件事情，就无法知道业务的短板和痛点在哪里，无法帮助他们改进或提供有针对性的帮助。
龙湖每周会有一个篇目管理会，过项目的时候，我们要了解每个项目，并做评点，分析它有哪些问题，针对问题所采取的应对措施，阶段性完成进度等等，人力就要主动去跟进。
所以说我们对这个要求是特别高的，所以
在龙湖的人力资源真的不仅仅是个人力资源。
我以前跟他们开玩笑，我说再过两年我们都可以去做项目总了。
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扎根龙光
务实为根，步步为营
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倍智：龙光集团大部分土地储备在深圳，从区域性来说已经做的不错了，但从行业里看，对龙光发展整体持有观望态度，面对这种情况，龙光会有怎么样的考虑和想法？
