正文
关键一：从战略出发，全员参与建模
模型必须服务于战略。如果业务在变，客户需求在变，关键岗位也在变，领导者面临的新挑战自然不同。
HR要邀请业务Leader甚至CEO一起参与建模过程
，确保模型紧扣企业未来方向。
关键二：避免“HR的完美主义陷阱”
很多HR希望模型做到“面面俱到”：15项素质、每项5级行为、各种评分标准……复杂到业务Leader和CEO根本看不懂，无法参与和认可。
共识是落地的前提
，不是HR自己闭门造车。
关键三：模型是标准，小而美的评鉴中心才是桥梁
模型是标准，评估工具才是判断依据。就像健康指标要靠仪器检测，
人才评估也需要搭建轻量、实用的评鉴中心
，为模型赋能。这需要HR一点点沉淀、构建真正可用的工具。
关键四：通过“小型盘点项目”快速出成果
盘点项目是最快体现模型价值的方式。一场有效的人才盘点会议，就能显著提升管理层的人才意识。CEO会说某位高管情商不够，业务Leader会指出谁有潜力、谁可能进入劣汰名单。
统一语言、共同判断，才是组织能力跃迁的开始。
说到底，
HR不是“模型专家”，而是“组织进化催化师”
。你要让CEO看到效果，让业务Leader用得上，而不是自己感动自己。
那么，胜任力模型到底该怎么才能“用得起来”？
其实，问题不在于“建不建模型”，而在于——
我们是否用对了方法，用对了工具
。
越来越多领先企业已经不再走“重设计、轻应用”的老路。他们在探索一种更
轻量、敏捷、以实效为导向
