主要观点总结
本文探讨了家族企业传承与发展的关键问题，包括家族企业的定义、传承的挑战、成功的家族企业传承要素以及家族企业在中国面临的挑战等。文章指出，家族企业传承需要长期的规划和系统的思考，包括选定和培养接班人、规划治理结构、解决家族特殊优势和传承挑战等。
关键观点总结
关键观点1: 家族企业的重要性和传承问题
家族企业是社会经济发展的重要推动力量，其传承问题关系到企业的长期发展。传承需要解决的关键问题包括选定接班人、规划治理结构、解决家族特殊优势和传承挑战等。
关键观点2: 家族企业的类型和特点
家族企业存在多种类型，包括控股、管理和传承的企业。家族企业在股权结构、管理方式和经营策略上有所不同，但都需要解决传承问题以确保企业的持续发展。
关键观点3: 成功的家族企业传承要素
成功的家族企业传承需要长期的规划、实践、验证与修正，以及用长期主义的心态来选择和培养接班人。同时，还需要注重企业治理结构的科学设计，以及解决家族特殊优势和传承挑战。
关键观点4: 家族企业在中国的挑战
中国家族企业在传承和发展过程中面临诸多挑战，如产权清晰度、家族内部纷争、外部经济环境变化等。因此，需要建立适应中国国情的家族企业治理结构和传承机制。
正文
普华永道在《2021年全球家族企业调研——中国报告》中指出，中国民营企业中对国家GDP的贡献率超过60%，其中85%属于家族企业。
当下，距离改革开放之初已经四十多年。这意味着最初开始创业的那一批中国企业家已经或即将到达退休年龄。
在2023年胡润百富榜上榜企业家中，平均年龄已经59岁，其中男企业家平均年龄61岁，女企业家平均年龄57岁。我国民营企业一代企业家中，50岁以上的占比达到约78%。中国企业传承问题已经迫在眉睫。
然而，与家族传承紧迫性不相适应的，中国大陆企业家家族在传承及企业继任计划的制定方面仍有所欠缺。
目前中国内地大约只有16%的企业家家族制定了初步的、未经修订的继任计划，只有3%的家族有已经过修订的继任计划，这一数据与中国香港的数据大致相当
（后者分别为17%和3%）
，但与全球平均水平
（21%和9%）
差距较大。
未经规划的传承往往短视，会对企业和家族造成多重伤害。
首当其冲是对公司形象、家族声誉的伤害，但最根本的还是对企业的伤害。研究表明，中国香港、中国台湾、中国大陆和新加坡四个地区的家族企业在继承过程中都面临巨大的财富损失。在继承年度
（新旧董事长交接完成当年记为0年）
前5年与后3年的对比中，企业扣除市场变动后的累计股票超额收益率平均约为-60%。
这一研究结果也与全球的趋势趋同。
研究显示，全球约五分之一
（20%）
的富裕家族，其财富会在传承到第二代时即大幅缩水至巅峰时期的15%。大约三分之二
（67%）
的家族财富从第二代开始下降，到三代或四代末期家族财富也只剩15%。
要讨论家族企业传承与发展问题，首先要搞清楚：
什么样的企业是家族企业？
家族控股、家族管理、家族传承的企业是最严谨的“家族企业”，但无论是在全球范围还是单论中国，现实都不可能如此精准。控股、管理、传承是家族企业的三要素，它们是动态的。不能说某一项不符合就认定企业不是家族企业，也不能说符合某一项标准就可以认为是家族企业。
首先，创始人家族是否是最大股东不是衡量是否是家族企业的唯一标准。
法国体育用品零售商迪卡侬就是由创始人米歇尔·雷勒克家族持有44.5%的股份，但其大股东其实是穆里耶茨家族，持有45.5%的股份；宝马公司
（BMW）
也是由匡特家族持有46.8%的股份，另外53.2%的股份为公众所有。这两家公司都仍然是家族企业，因为家族在企业经营中拥有较大发言权，换句话说，企业仍然为某个特定家族所控制。
在中国，民营企业不一定是家族内传承，但大量民营企业有家族控股和家族经营的情况，需要进一步进行分类。
一般而言，家族控股程度高，家族参与经营程度高，肯定是家族企业；家族控股程度低
（股权分散）
，但家族参与经营程度高
（掌握母公司、上下游企业的经营权）
，属于家族企业；家族控股程度高，家族参与经营程度低
（职业经理人经营）
，仍然是家族企业；企业由家族创立，但现在公司家族控股和参与经营程度都比较低的，属于公众企业。
一个典型的案例是日本KIKKOMAN龟甲万集团。
这是一家拥有350年历史的调味料生产企业。旗下的“万字酱油”及相关调味料产品在日本市场占有率超过30%，在欧美市场也据领先地位。
1917年，日本千叶县的八个家族共同创立“野田酱油株式会社”，当时的股权为八家平分。随着龟甲万集团上市，其股权不断被分散，目前八个家族实际控股龟甲万集团仅为3.41%的股权，但八大家族的分支成员始终控制着公司的经营权。所以，它仍然是一家家族企业。
