主要观点总结
本文通过分析丰田汽车2025财年数据，揭示其持续竞争力背后的原因。通过走访日本丰田二级供应商，解密TPS（丰田式生产方式）的本质。对比中日车企，指出中国在“精益+数字化”方面的领先，以及需要补足的人才长期投资和供应链协同短板。最终强调丰田汽车重视人才培养和扶持供应商的做法值得国内汽车行业反思和学习。
关键观点总结
关键观点1: 丰田汽车2025财年的财务数据表现
丰田汽车在2025财年营收和净利润相当于中国多家主要汽车企业的总和，显示出其强大的盈利能力。
关键观点2: 丰田式生产方式（TPS）的发展和变化
TPS是丰田汽车的核心竞争力之一，通过走访加藤制作所等供应商，了解TPS如何帮助丰田保持赚钱，强调人才是维系TPS的核心。
关键观点3: 中日汽车行业的对比与反思
中国在精益+数字化方面已经走在日本前面，但也存在人才和供应链协同等短板，需要反思和学习丰田汽车重视人才培养和扶持供应商的做法。
正文
（1）大规模降低绿卡资格和技术人才留用门槛，大幅度吸收其他国家的人才和投资。就拿在日中国人数来看，从疫情前的不到80万人，2024年已经达到100万人规模；
（2）日本国家在重点领域带头进行投资，来推动重点领域的科技创新与发展，吸引国内投资回流日本国内；
（3）进行货币贬值，推高国内物价，在刺激消费、促进出口、拉动内需同时，日本上市企业的市净值严重倒挂，吸引国际投资；
（4）鼓励日本妇女婚后再次走上职业岗位，补充社会不足的劳动力；
（5）与日本头部企业达成一致，实现企业员工工资时隔三十年的大规模加薪和加奖金。
（6）日本股市上的上市公司，比2020年，整体可支配收入增加了三倍。由此，日本正在重新成为投资热土。
日本在这三十年中，在世界创造出一个新的日本，但是在日本国内却失去了一个日本。
因此，
从日本的跨国大企业的角度来说，不存在失去的三十年；从日本国民来说，他们失去了三十年。
日本经济在复苏，但是日本制造业仍然没有太大起色，毕竟昭和一代高级技术工人的凋零，不是三十年就能培养起来。
这也是国际制造业供应链中心从日本转移到中国的主要原因，目前只有中国才拥有大批的高级技术工人、成熟的制造全产业链、可以进行任何的非标定制和创新设计打样。
由此来看，日本经济复苏的可持续发展还存在很多挑战和不确定性。
丰田为什么要创建TPS？
说到丰田就必须提到TPS（丰田式生产方式，又被称为精益或者LP），提到TPS就需要提到它的创建者大野耐一。我们现在所看到的丰田TPS并不是现在建起来的，也不是一天建起来，更不是心血来潮地搭建起来的。它是内部和外部压力给逼出来的。
1949年大野耐一先生成为丰田汽车机械厂厂长，同年由于日本战败的经济崩坏，丰田汽车濒临破产边缘。1950年，朝鲜战争爆发，为了生存丰田汽车主动与福特汽车接洽，来承接美军卡车的生产订单。虽然福特公司当时根本看不上丰田汽车，但是为了应对美军的卡车订单，还是给了丰田参访学习福特汽车的机会。
1950年丰田汽车安排大野耐一等前往福特公司参观学习。当时，福特工厂1天生产8000辆车，丰田工厂只有40辆。按综合效率，一个美国工人顶9个日本工人。在《丰田物语》中说：“大野耐一之所以如此拼命地落实丰田生产方式，不只是出于对工作的使命感，更是因为他打从心底对美国企业来到日本之后可能会将丰田彻底摧毁这件事感到恐惧。”如果日本制造业不改变，那么等朝鲜战争结束，日本制造业将没有未来。
同年7月，威廉·爱德华·戴明（美国最著名的质量控制专家之一）教授受日本科学家与工程师联合会(JUSE)邀请赴日本讲学，他用8天的课程和2个实验征服了日本制造业的从业者，并告诉他们只要按照他的方法，在5年内日本制造业将超越美国。直到80年代，当日本车横扫美国的时候，美国人才想到了戴明。在戴明80岁时，邀请其参与福特等汽车的管理重建工作。
大野耐一归国后，在1950年~1960年的十年里对丰田汽车进行了各种变革以及管理工具方法的导入，这十年又被称为“瞎折腾”的十年。从1961年开始，丰田正式全面导入戴明教授的TQC质量管理体系，又用了5年才在1966年丰田高冈工厂测试基于TQC质量管理体系创建的TPS管理体系，并在1970年才完成TPS管理体系的全面导入工作。
