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Q：您认为和其他做汽车金融的公司相比，陆金申华有什么区别？
A：
我们同合作方的合作是长期的、全方位的服务。比如，我们跟整车厂的服务，不管是华晨还是众泰，还是即将合作的威马，2B和2C业务是一起合作的，行业内叫“批零结合”。这个模式在华晨和众泰是全国范围的合作。相比一些竞争对手通过SP来做，或者通过驻店、地推的模式，这种服务模式是很容易由下往上的，通过一家一家的4S店去获取单量。而我们的合作是基于主机厂，为它们的全国性业务扩展提供产品和服务。这种模式在前期需要投入大量时间、精力，对服务品质要求较高。之所以做这种模式是因为我们更希望的是能够跟客户共同成长、共同发展。
在这个方面，陆金申华同很多传统的融资租赁公司不一样。我们获单的方式，培训金融专员的模式，维护客户、服务客户的方法，都跟汽车金融公司非常类似，包括我们要做“批零结合”这种模式。批售就是库存融资，很多融资租赁公司愿意做C端的业务，他们不愿意去做库存融资，但是我们愿意站在主机厂的角度来思考他们的需求。我们的价值观就是要帮助客户提升他的能力，帮助客户赚钱，我们自然也有钱赚。比如说我们跟4S店的合作，不派驻场的金融专员，我们通过培训他们现有的员工，将他们自己的员工培养起来，也不是说让这个员工只接我的单子，他们可以把金融合作方的方案全部拿来比较，最后选择最优方案。
Q：现在有一些融资租赁企业在三四线城市布局很多门店，模式较重，您怎样看待这种模式？
A：
这是我们一直在思考的问题，也是我们战略布局上的很重要的一个决策因素。政府一直提倡供给侧改革，一样的道理，我经常讲资源配置，作为一家企业，如何去看全行业的资源配置，刚才你提到的企业自己下沉去开店。从我的角度来说，这个市场上缺店吗？不缺的，门店是过剩的，那为什么要去开店？明明市场上供应已经大过需求了，为什么还要去投入开店？这明显是一条投入大、综合风险较高的路。
所以，我们的目标是解决市场上4S店目前面临的问题，比如说为什么经营不好，陆金申华能为它们做什么？这部分需求市场上是不是还有？消费者是不是还有需求要到店里去买车？答案肯定是有的，陆金申华要做的就是如何带动4S店升级，帮助4S店去嫁接一些新的业务，寻找新的利润增长点。这样，我不需要开店不需要投入，我们在当地就有一个网络，渠道也就存在了，这会成为我们地面服务的基站。这是一个全行业的资源调配，资源重新整合和协同的过程。
Q：以网约车平台为例，陆金申华能够为他们提供哪些服务？
A：
像今天货拉拉、快狗打车等货运平台我们都在合作，这些出行平台最终都有运力方面增长的需求，运力方面的增长最终要落到购车行为，我们目前在做的就是这些购车行为，帮它们做服务，包括项目管理、金融服务，给它们提供解决方案。比如，网约车平台滴滴我们也在合作。
Q：在风控环节，陆金申华如何控制？
A：
我打个最简单的比方，以驾驶员为例，比如说一个普通的对C端的汽车消费金融，这个购买者我们只要求他有驾照就行。但是对于网约车司机，需要一整套的认证要求，才能拿到网约车驾驶许可。车辆也是一样，普通的车只要有厂家出来的合格证就可以，或者买了购置税。但是对于网约车来说需要有当地对网约车政策方面的一系列要求，如果他不满足这个要求，不管是人还是车不满足，都有可能让这台车没法营运，一旦没法营运我的还款就得不到保障。所以说我们要控制这一端，或者说掌握这一端的信息，关注他的持续发展，这样才能确保我的金融始终处在可控的情况下。
Q：说到汽车金融市场，以前人们经常会和美国市场进行对比，市场规模有多大，但是现在有的观点说美国的情况不适合中国大的环境，您怎样看待这种观点？
A：
我觉得这里面有一些共同点，也有一些差异，不能照搬，但是有参考和借鉴意义。不说美国那么远，以香港为例，在人们的消费行为上会有很大差别，到香港必须带现金，没有现金就会很难受，很多事情做不了。但是在中国你会发现移动支付已经很普及。从抢占市场的角度来说，在中国，大多数创业公司在前期会通过烧钱去抢占市场，而国外基本很少企业会这样做。所以我觉得从消费的习惯和商业模式来说，一定具有相关性，但可能中国的个性化的程度会更高一些。
