正文
施文博在香港见识过卫生巾，知道是个好项目，回复许连捷说“可以一起干”。
得到施文博反馈后，许连捷还是觉得没底，于是又跑去上海做调研。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾，特别好用，就是很难买到。
听完这话，许连捷踏实了：
这么好的产品当然要做了
。
回到福建后，他便开始筹备办厂事宜。
除了施文博之外，他还把安海镇政府拉来做合伙人，工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司，品牌则定名为“安乐”，取安全、快乐之意。
三方的合作安排是：三方集资136万元，各占三分之一，镇政府负责压台，施文博负责海外事务，许连捷则负责日常运营。
这之后，许连捷开始招聘、培训、投产，各项工作有条不紊，可是产品一出来才发现根本卖不动。
滞销的原因主要有两个：
一是需求乏力，二是价格偏高
。
需求方面。当时卫生巾的主要消费者在大城市，而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做。这一策略让他做了很多无用功，他带着几个男业务员狂跑零售终端，却没能打开市场：那些零售店主不愿意进货，甚至摆都不让摆，说会影响食品销售。
价格方面。当时卫生巾主要由四家国营厂生产，产品规格是每包16片，售价一般为0.7元，而安乐是四家国营厂的竞争对手，同规格产品的售价则为0.9元。
贵的原因主要是原料成本太高。
当时卫生巾的原料90%需要进口，国营厂有国家配给的外汇额度，花2.4元人民币就能换1美元，而恒安则没有外汇配额，要花5.6元人民币换1美元。
为了扭转局面，许连捷开始在产品设计上增加亮点，比如，他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计，以使卫生巾更加稳固。
遗憾的是，这些尝试并没有什么用，产品仍旧卖不动，工厂亏损严重，连工资都发不出来。
1986年春节前，许连捷在安海镇的街上挨家挨户借钱，拿到钱后马上去开工资，总算过了年关。
痛定思痛，许连捷决定改变营销策略，
先打知名度，去进军本来就有需求的大城市。
1986年，他在财务极度吃紧的情况下，重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告，希望能打开局面。
他成功了，广告播出后，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市，在上海的市场占有率高达70%-80%，把四家国营厂挤到了角落。
与此同时，许连捷还带领营销团队在中小城市铺零售门店，开拓基层市场。
这番努力下，到1991年，安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%，为同品类第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。
在最辉煌的时刻，革了自己的命
安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展，花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。
不过即便如此，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态，其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100箱卫生巾的提货单被炒到1000元。
此时，许连捷完全可以继续享受安乐的品牌红利，但他却提出要进行产品升级。
他的理由是“
最辉煌的时刻也是危机到来的时刻
”，大家都来做，很快就会打价格战，只有主动进行产品升级才有出路。
1992年，他提出“对标日本花王”的策略，并顶住资金和股东压力，将家当全投入到设备采购中。
当年，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级“安乐”的生产线；其后，他又斥资1000多万元，采购了当时最先进的、生产护翼型卫生巾的设备，新的品牌则定名为“安尔乐”。
与“安乐”相比，“安尔乐”定位于中高端市场，以现代、时尚、健康为理念，于1993年面市，结果一面市就大卖，并引领市场进入“护翼型”时代。
安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品，还于1999年获评为“中国驰名商标”。有了安尔乐，恒安就形成了高低搭配的产品线，而且具备技术优势。
产品问题解决之后，管理的问题又出现了。
许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友，分给人们工作和股份，而伴随公司壮大，这种安排导致裙带关系滋长。
对此，许连捷深感头疼。一方面，他不能任由这种局面发展下去；另一方面，他又不愿伤害亲友团的感情。
一番权衡之下，他决定用上市的办法来解决问题。
许连捷的考虑是，公司上市就必须进行合规操作，从而清理运营中不合规的人员和制度，使恒安最终成为一家规范、透明的现代化企业。
这个办法很高明，但却遭到了亲友团的激烈反对。他们质疑，公司并不缺钱，甚至有丰厚的盈利，为什么要去上市融资，为什么要把好处白白便宜外人，而且要把自己人赶走？
面对质问，许连捷不厌其烦地动之以情、晓之以理，规劝不合格的亲友高管把位置腾出来，他承诺，将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友。
一番运作之下，恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市，融资7亿港元，成为港交所当年融资最大的一支新股。
