安踏全球化方法论十八条

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安踏集团的国际化分为三个阶段，不同阶段，安踏获得了不同的全球化能力。安踏全球化起步是从2009年获得国际品牌斐乐在国内的商标运营权（FILA）开始的。对斐乐的成功运营，证明了安踏拥有在国内市场运营国际品牌的能力。

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之后，安踏集团开始在全球市场上寻找品牌，并陆续收购迪桑特、可隆等品牌，也逐渐形成了在全球的多品牌运营能力。其中最知名的是对芬兰体育集团亚玛芬的收购和成功运营。并购和运营的成功至少向全球市场证明了三件事：第一，安踏有全球市场多元化的管理能力；第二，安踏有全球化资源配置能力；第三，安踏有全球市场品牌的运营能力。这是安踏全球化的第二步。

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对于收购来的品牌，安踏集团会根据情况调整管理团队，并用集团的基座能力为品牌赋能。这种基座能力包括：渠道、物流、生产、营销、数字化等。其中也包括安踏近年力推的DTC（Direct to Consumer直面消费者）模式，这个模式建立在安踏对国内市场渠道、市场理解的基础上，也离不开数字化工具的支撑，是安踏这家企业效率和理念的一种“外化”。这种中国企业反向赋能海外品牌的案例在近年的出海中屡见不鲜，本质是中国部分企业经过激烈的国内竞争，在管理、战略、数字化、营销上形成了“代差级”优势。这种优势已经不仅体现在中国企业的老手艺“生产”上，更存在于企业能力的多个方面。

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对中国企业来说，仍有所欠缺，也最难理解的是品牌运营能力。什么是品牌运营能力，品牌运营需要什么能力？安踏集团的经验是：运营品牌的核心是寻找品牌定位。在收购前，安踏会考量这个品牌将会在集团的多品牌“拼图”中扮演什么角色。在收购后，安踏会做加减法，删掉不符合品牌定位的业务线，让品牌定位更加突出。如果经过一段时间发现收购品牌和原有集团品牌定位有重叠，要及时做出取舍。

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收购和运营品牌也是安踏集团深度理解品牌价值的过程。品牌的本质是产品和消费者建立的长期的、深度的链接。对品牌记忆的形成需要时间，一旦形成，这种记忆也具有持久性。即使一段时间因为市场、生产等原因，品牌销量下滑、甚至在市场中消失了，但消费者对品牌的记忆和好感度依然存在，只要有合适的方式就还能激活。人的大脑能记住的东西是有限的，所以这种对品牌的记忆和认可具有一种稀缺性。

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中国企业海外并购的本质就是购买一种稀缺性。无论收购的目的是获得资质、渠道、市场、技术还是品牌，都需要确保这种获得具有足够的稀缺性。渠道、市场和资质的稀缺性容易理解，技术和品牌的稀缺性更考验企业对市场的理解。

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