正文
装修好了，物料准备齐全了，员工也都完成培训了，我们也都准备好大干一场了，但就在这时，新的「灾难」降临了。
2003年4月23日，我会永远记得这一天。
这一天，因为非典疫情，北京宣布封城，只出不进，而这也是麻辣诱惑开业的第一个月。几十号员工、数十万的食材酒水、七百平米的店面，以及几百万的投资，当时都压在我心头上。
我先是给协和医院的一个朋友打了个电话，他说没事，在短时间内能够缓解，于是我没有清退员工，让员工回家，而是免费供吃住一个月。
果然，在5月17日，北京宣布解封，非典结束，我开门营业，周边的馆子都还关着，就我一家，当天就排队到50多号，大半天营业额做到了3万多。
之后，麻辣诱惑也乘势而起：
2003年5月-2004年6月创造当年单店550万纯利润；
2004年麻辣诱惑君太店创造单店纯利润1100万；
2005年，君太单店纯利突破1300万；
2005年，在4家店的情况下，麻辣诱惑实现1.3个亿营收，纯利2500万。
如果用现在的话来说，麻辣诱惑成了当年中国餐饮现象级顶流。
但很多时候都是福祸相倚的，人一旦一段时间走得太顺了，就容易开始倒霉。
麻辣诱惑在那几年有两款产品卖得特别好，一个是水煮鱼，一个是麻辣田螺。
2005年，一家媒体的广告部找上门来，想要跟我们合作，每年在他们那投30万的广告，我跟他说我们卖得很好，不需要做广告，就给拒了。
结果到2006年7、8月的时候，北京的蜀国演义出了一档子事——「福寿螺事件」，他们的产品不是中央厨房加工的，而是厨师简单焯水加工出来的，所以很多寄生虫没死，实际上只要煮熟了就不会出现这个问题。
这事出来后，前面这家媒体通过朋友介绍找到我们采访了解，为什么蜀国演义的田螺出事了，我们没事。我以为是偏向正面的宣传，就给记者讲了40多分钟，结果第二天下午我一看报纸傻眼了。
这家媒体的文章标题是，蜀国演义田螺事件179人住院，并列标题，麻辣诱惑依然热卖中。
后来，碍于舆论，麻辣诱惑撤掉了麻辣田螺这款产品，这给我当头一棒，也因此麻辣诱惑第一次出现了亏损。
除了田螺事件，在2004~2007年，还有一个重大挫折，不过这也算我个人的问题。
当时随着麻辣诱惑的规模扩大，我发现麻辣诱惑内部也出现采购吃回扣等问题，且愈发严重。
供应链存在不透明的痛点，加上2004年前后，互联网、电子商务快速发展，于是我意识到这是一波大的机会——用互联网的方式解决餐饮供应链不透明的问题。于是，在当时我把门店的工作大部分交给团队，再度创业杀入互联网圈。
大概在2004年4月的时候，我创立了一个电商网站，叫易餐网，专门为餐饮企业尤其是中小餐饮企业提供供应链服务，类似于现在的美菜网模式。
我当时带着团队去做地推模式，挨家挨户去跟餐厅老板、店长、服务员宣传什么是电子商务，手把手教他们如何用电脑，如何打开网页，如何登录账户，如何结账。
但这个想法太超前了，在当时别说电子商务，2004年那个节点中国真正会用电脑的人也没多少。3年时间下来，我投了2700万进去，结果连个零头都没赚回来。
后面再回过头看这段经历，失败的主要原因一个是想法过于超前；另一个就是因为野心太大，欲望大于能力。
这山看着那山好，自己也没有静下心来，做到在餐饮行业深扎根。
而且，在我折腾互联网的那几年，麻辣诱惑内部也出了问题，数十位优秀的高管和厨师被同行挖走，当时市场上，还出现了很多山寨「麻辣诱惑」的门店。
不过好在当时麻辣诱惑经历了这些挫折，但凭借过往的沉淀，依然延续过往的餐饮界传奇：
2005、2006年时，麻辣诱惑君太店一天排号最高能排到2700号，且这个纪录在全国范围内保持了十四五年，后面被文和友给打破了；2007年我重新回归麻辣诱惑，在2008~2012年期间，就带领麻辣诱惑扩张到了38家门店。
那么，为什么麻辣诱惑在这一时期经历了几次重大挫折，还能继续打造餐饮传奇呢？
原因在于，麻辣诱惑在创立之初就打造了多方面的核心竞争力。
什么是核心竞争力？除了顾客能看得见的产品、设计、营销，在那些顾客看不见的地方，才叫核心竞争力。
比如麻辣诱惑的核心竞争力之一组织结构设计。
非典期间，尽管业务停摆，但对麻辣诱惑有利的一件事是我们找来了肯麦体系里的一些伙伴，依照它们这些行业标杆企业进行了QSC（品质、服务、清洁）变革，并打造一套人力资源选、用、育、留、升的人力培养建设，花费了极大的心血；
再比如，在那个数字化还未出现的年代（2002年），麻辣诱惑就提出了一套「一个中心、两个突破、三个层面、四个原则积累」的餐饮第一性原理：
一个中心——以工业化运营为中心；
两个突破——人效和坪效的突破；
三个层面——世界观方法论、管理方法、产品服务等；
四个原则——长期主义、顾客至上、共同富裕、社会资源分享。
哪怕是放到现在，这里面的很多东西也不过时。拿两个突破来说，其实餐饮到现在最重要的两个成本依然是人效和坪效。
同样拿四个原则中的长期主义和顾客至上来说，早期麻辣诱惑扩张速度非常，也因此保证了每一家门店的品质。
这里可以再分享一个故事，当时经营麻辣诱惑的时候，每周六我都会保持一个习惯，就是去厨房收残食。
从6点到9点，如果一盘菜在顾客吃完后还剩了特别多，我就会自己再去尝一下，看看是什么原因导致的，然后在后续的制作过程中再进行优化迭代，也正是严格控制了整个流程，才有麻辣诱惑的高水平呈现。
可以说，过去麻辣诱惑的成功，是因为始终坚持这些核心竞争力；反过来看，麻辣诱惑最终走向失败，也是因为有些核心竞争力、原则没有坚持下来。
前面讲到，2007年，在互联网创业失败后，我重新回归了麻辣诱惑。
在回归的几年时间里，一方面我持续完善麻辣诱惑内部管理机制，另一方面，我带着麻辣诱惑随发展确定了三大战略：
战略一：门店选址全部定在一流购物中心顶流位置
从2008年开始，我带领麻辣诱惑在全国扩张，从北京的西单，到南京的德基，再到武汉的武广、西安的小寨，全部设在各大城市的一流商圈或者一流购物中心中，这些门店的面积小的有五六百平米，大的有上千平米。
4年时间里，麻辣诱惑扩张到了38家门店，这些门店每一家都很赚钱，其中最不赚钱的店每年也有两三百万净利润，生意好的门店净利润可以轻轻松松突破千万元。
拿北京西单君太店来说，从2008、2009年开始，大众点评上北京有7、8万家餐厅，麻辣诱惑连续5、6年霸榜综合排名第一，当时你想在君太的麻辣诱惑订个包间，还真不是有钱就能解决的，得有过硬的关系。
不过麻辣诱惑虽然生意很好，但在当时的我看来，却是重资产模式，在产品上一定程度实现了工业化级的运营，但是更多还是传统餐饮门店的思路。
