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然而，仅过了几天，他们就被要求离开。由于测试中车辆出现各种故障，对方认为测试活动过于危险，要求他们提交详尽的测试规划，并且必须保证测试过程万无一失。这显然陷入了悖论——如果能保证绝对不出事，那还来测试场做什么？直接在大马路上测试不就完了？有人抱怨：每天提交各种繁琐的文件，这显然不是搞创新的路子。
不仅如此，开会时他们只能挤在测试场分配给他们的一个二三十平方米的小屋里。二十多个人挤在一起，开会时几乎人贴人，找个空位都困难。
这样的环境，无疑给他们的研发工作带来了额外的挑战。
直到2025年下半年，李泽湘（大疆教父）来百度交流无人机项目时，听说了这事便说：“我在松山湖有个机器人产业基地，你们去那儿测吧，随便测！我给你们免费提供办公室，还能协调当地交警封路测试。”
当时，整个团队22个人，带着大量设备乘坐高铁前往松山湖，甚至有人把插排和路由器都带上了。那时的松山湖虽然还没有华为，但已经聚集了不少机器人初创公司，大多是港科大背景的，大疆也在那儿设了点。
百度团队在松山湖租下了一处场地，开启了两个月的封闭开发模式。
这种模式在百度的历史上并不多见，也格外“不百度”。百度一直以来以开放、灵活的互联网文化著称，员工们习惯于在办公室里获取最新的技术和信息。而这次封闭开发更像是传统制造业的“攻坚模式”。
2015年10月，这帮人带着成果回到北京，经过两个月的精心调试，车辆能够在开放道路上行驶。确切说，至此，百度无人车实现了城市道路、环路及高速混合路况下的全自动驾驶。
百度公布的路测路线显示，百度无人驾驶车从位于北京中关村软件园的百度大厦附近出发，驶入G7京新高速公路，经五环路，抵达奥林匹克森林公园，并随后按原路线返回。百度无人驾驶车往返全程均实现自动驾驶，并实现了多次跟车减速、变道、超车、上下匝道、调头等复杂驾驶动作，完成了进入高速(汇入车流)到驶出高速(离开车流)的不同道路场景的切换。测试时最高速度达到100公里/小时。
当时，有一张特别的照片，被称为“口罩照”，记录了百度无人车团队第一次成功完成整个自动驾驶流程的珍贵瞬间。那天，北京的雾霾指数高达400，空气能见度低，整个北京笼罩在一片灰蒙蒙之中。这样的天气条件对于自动驾驶技术来说无疑是一个巨大的考验，但同时也为团队提供了一个极具现实意义的测试场景。
多年后当事人透露，当时其实有两辆宝马，只有一台能跑。那台宝马在新闻联播里露脸11秒，虽然时间短，但那是CCTV的新闻联播，含金量极高。那一刻，他们成为媒体口中的“未来交通变革的创造者”。
甚至在那时，百度就提到，未来会将大数据、人机交互语音识别等技术应用到无人车项目中，无人车项目将作为百度生态的新入口。包括在无人车系统中内置搜索、音乐、阅读、视频等百度产品，以及通过百度连接3600行的O2O服务生态闭环，在车上实现预定餐厅、酒店等服务。
2015年底，百度无人车亮相乌镇世界互联网大会。那一年，习大大视察“互联网之光”博览会，原本计划在百度展台停留3分钟，结果听了李彦宏的汇报后，足足站了8分钟。习大大当场表示，中国一定要搞自动驾驶，需要百度这样的公司来牵头。
“口罩照”、乌镇现场
在这之后，无人车项目终于出头，从百度IDL的实验探索项目，变成了百度总监会上的主要议题。
不过，余凯没赶上这份荣光，他早在2015年5月离职创业地平线了。所以，当百度无人车团队终于苦尽甘来，真正让车跑起来的时候，他早已不在现场。
后来吴恩达曾短暂接手无人车项目，围绕无人车、语音和研究院的三大体系更新了百度美国研究所的团队。但他远在美国，只能远程指挥。这种状态维持了几个月。2015年下半年，百度无人车项目迎来关键人物——王劲。
王劲于2010年加入百度，是百度的资深高管。他曾一手掌控TG一一拥有5000名员工，同时执掌凤巢——百度的核心广告变现部门，在公司内部拥有极强的话语权。然而，后来因某些原因，王劲被调离凤巢，TG的管理权也被收回。
彼时，IDL（深度学习实验室）恰好在王劲的管理架构之下，余凯在离开前也一直向他汇报工作。于是，无人车项目顺理成章地成为王劲手中的“第三张牌”。
关于汇报关系，这里需要补充说明一下：余凯此前直接向李彦宏汇报工作，但由于经常需要出差，频繁的差旅费审批等琐事让李彦宏感到繁琐，不愿再过问这些细节，因此，余凯的汇报对象改为王劲。
从王劲开始，百度无人车进入了一个既充满高光，又极具动荡的时期。王劲自己，也成了百度自动驾驶史上颇具争议的一人。
2015年底，王劲将自动驾驶团队从IDL中独立出来，正式成立了百度自动驾驶事业部（ADU），并迅速扩充团队规模。
彼时，王劲对其规划：开发出完全不需要驾驶员的无人车，用于街头载客——这正是如今的Robotaxi无人出租车模式的雏形。他对外宣布，将在3年内实现自动驾驶汽车的商用化，5年内实现量产，10年内彻底改变人们的出行方式。
王劲亲自挂帅，担任总经理，李震宇和林元庆担任副总经理，吴恩达则出任首席科学家。
紧接着，王劲将体系内其他部门的人（含总监），包括大数据部、系统部、搜索部和测试部等，都划归ADU，还从谷歌、Waymo、微软挖来了不少人，ADU团队规模迅速扩充至约300人。
此前，无人车团队规模较小，仅约三十人，期间还流失了十来人。经过此次整合与扩充，无人车团队的总监人数上升至十多人，这便是百度历史上罕有的“十总监”局面。作为对比，当时百度全公司也仅有两百左右总监。
2016年上半年，李震宇在国内负责百度自动驾驶事业部的筹建及初期运营工作。林元庆（国内）负责感知系统，与在美国的韩旭搭档。王京傲（在美）负责百度自动驾驶开源平台、彭军（在美）负责操作系统、鲍君威（在美）负责硬件系统、楼天城（在美）负责路径规划与控制系统、孙勇义（国内）负责仿真系统、陶吉（国内）作为技术总监，负责整体技术迭代和系统集成、潘思宁（国内）则负责百度无人驾驶产品管理和用户界面交互。
李震宇、林元
庆、韩旭、王京
傲、彭军、鲍君威、楼天城、孙勇义、陶吉、潘思宁
实际上，在那个时期加入百度自动驾驶团队的人，如今大多已成为自动驾驶行业的知名人物。这在一定程度上反映了王劲在人才选拔和团队组建方面的能力。他能够识别并吸引到那些具有潜力的专家和工程师，将他们汇聚在一起，共同为自动驾驶技术的研发和应用而努力。
王劲引入的300人中，并非全部集中在国内，而是有一部分被安排在美国。
这样的布局在当时是合理的，毕竟美国在自动驾驶技术的研发和创新方面一直处于领先地位，汇聚了全球顶尖的科研资源和人才。而且一开始就挖人回国，难度太大。
但随着时间的推移，美国团队希
望按自己的节奏走，中国团队也希望按自己的打法来，甚至跨时区、跨交规、跨车型
（中国先用了宝马，后用了奇瑞，再后来用了北汽，下文展开，美国用了林肯）
等种种因素，硬生
生把代码库劈成两半。两边各自为政，等到后来想重新拼起来，几乎是不可能了。
当时王劲喊出‘one team, one dream’的口号，试图用规模化、集团化的军事作战模式来整合团队。
但这套模式反而让效率问题雪上加霜——前面的人提交bug，数据上传，后面的人审核，层层审批，跨部门协作全靠邮件沟通和走流程，以前一天能搞定的事，现在至少得拖一个月。
再后来，中国团队觉得自己不是亲儿子，美国团队也觉得自己不是亲儿子。
对着国内团队而言，他们认为自己是创始团队，从0到1都是他们一手搞起来的，想按自己的路子走。美国团队来了之后，觉得国内代码写得糙，工程能力不行。毕竟美国团队大多是从Google挖来的，代码写作更规范，受过Google的工程化训练，觉得自己才是“嫡系”。
多年后有人开玩笑，张天雷后来出去创业，公司叫“主线科技”，就是想说“你们都别争了，我才是主线。”
当时一片混沌中，也曾有人提议参考腾讯阿里的赛马机制，或者按市场、按模块分工，或者美国团队搞前瞻性研发，中国团队专注工程化应用。但新旧理念和团队文化碰撞，不是那么容易重塑的。
